一个公司的运营可以概括为三个方面:人事、财务、服务。在最后一部分，我们分析了公司在三个不同阶段的运营重点和能力，包括业务和财务。企业决定如何组织资源，以及在哪里投资资金和人才。做同样的生意，选择不同的人会产生不同的结果，人才的重要性不言而喻。那么你能建立什么样的组织能力来实现你的商业目标呢？本文将尝试分析公司在不同阶段的运作对组织能力的影响。
一.创始人
CEO和合伙人一般都是公司的创始人，尤其是创业公司。生意能否成功是最重要的。首先根据对行业的了解，产生创意对接市场形成产品，然后依托优势做项目冷启动并获得第一批种子用户，最后招募专业团队放大产品价值。公司早期对创始人的需求和依赖度非常高。大多数创始人都会经历企业的不同阶段，他们是公司的基础和灵魂。创始人的眼光决定了公司未来的高度，创始人的天花板也是公司的天花板。所以，企业家必须不断提升认知高度，才能带领公司攻城略地，建立帝国。
必要的能力
对外吹牛:品牌推广、资源整合、产品融资；
对内:战略制定、精神领导、组织提升。
伙伴
互补性:如果把几个能力相同的人组合在一起，就不是一个公司，而是一个部门，而且老板的能力肯定是最强的，而一个公司的合伙人应该是性格和能力互补的。
信任:每个人都有擅长的能力，负责不同的领域。这个时候信任是关键，只有信任才能足够授权。
包容:所有步入婚姻，没有离婚的人，都很明白这个词的含义。创始人在一起的时间更多，遇到的事情更复杂，家庭成员更多，抚养孩子的难度更大。时间长了，大家的缺点和优点都互相了解了，包容缺点不仅是合作的前提，也是团队胸怀的体现。
共同愿景:创始人的关系就像两个人一条腿绑着另一条腿走路。这条腿必须有相同的方向和步伐，共同的愿景是这条绑腿的领带。
第二，创业期
早期的组织是成长需求，组织结构是市场驱动，组织环境鼓励创新，组织制度是激励措施。
必要的能力
招聘:早期企业竞争力不强，公司成本低，岗位紧张，所以人才命中率的能力很重要，招聘不合格的员工浪费时间精力；哪怕招一个业绩中等的员工都很麻烦，因为还没差到被淘汰的地步，却白占了一个位置；吸引有才能的人，如果很快离开，弊大于利；所以，最好的状态是，招进来的人才不仅工作做得好，还能在公司呆上合理的时间。
团队建设:要招到合适的人才，不仅要凝聚团队狼性的执行力文化，还要培养归属感，防止人才流失。团队建设初期，更多的是靠创始人打感情牌，画饼，没有企业文化。
目标:初创期主要是生存问题，无论产品研发还是市场运营，都要在市场上出成果，快速迭代。如果团队成员有相同的业务背景和合作经验，效率可以最大化。
组织结构
组织架构设计的目的主要是为了团队协作，主要是确定如何分工，如何整合团队。创业期的结构很粗糙，员工少的组织结构很容易设计。这个时候，组织结构的重要性就比较低了。很多时候，是那些能吃苦的人，核心骨干戴着很多帽子。但如果很多10人以下的小公司还需要整天开会讨论，那就是组织架构上分工不明确。
组织结构代表了公司的成长器官。麻雀虽小，但也需要所有的内脏。比如孩子在学习走路的时候，需要掌握身体的平衡，有时候需要一些外力的帮助，以达到大脑、腿、脚、手臂的自然协调。所以在遇到组织结构瓶颈、部门分布不合理或者成员不足的情况下，不是开会协调配合，方式就是重组组织权责分配，或者成立新的部门，招募新的成员。
组织环境
公开资料:除了指挥官，初创期的战斗需要更多的英雄。业务透明，沟通开放，团队成员高度授权。员工可以快速响应客户需求或竞争对手的行为。
授权:很多时候，公司任务很多，却不根据单子做财务预算。所谓“摸着石头过河，拍着脑袋做决定”，导致商业黑洞的形成，不断吞噬成本。所以明确财务授权和预算，根据业务清单，做财务预算分担风险，降低创业失败率。
组织系统
激励制度:销售提成、项目提成等。，除了营造寻找和创造英雄的环境，还需要匹配同样的激励机制。早期的公司一般不设置任何惩罚制度。很多创业初期的公司都有非常高的销售提成，灵活的工作时间以及其他各种形式的补贴和福利。
奖励制度:期权和薪酬，因为初创期晋升没有层级结构。对优秀的人，除了实际的物质奖励外，给予更多形式的精神奖励，也是一个好办法。
第三，成长期
成长型组织是消化需求，组织架构是管理驱动，组织环境是鼓励执行，组织体系是以考核为主。
必要的能力
自省:自省传承，从创业到发展，做对了很多事情，盘点自我发展过程中积累的优秀经验，形成企业文化，通过言传身教，从上到下，从老到新的传承新成员。
衡量:思维和能力，通过考核指标来考核员工的思维是否有符合公司战略发展的共同思维模式，以及他们获得结果的业务能力。
协作:分工与融合。随着员工的增加，能够灵活设计合理的组织结构，保证员工的注意力与公司的战略紧密相关。
组织结构
经过长期的融资，人才和资源开始聚集，开始快速扩张，确立了行业的地位，尤其是对于有网络效应的行业。在721原则下，尤其需要追求速度。此时，如果组织规模继续沿用初始阶段的原有管理模式，将是低效的。比如之前的O2O和团购，就有很多人因为机构的快速扩张导致消化能力不足而失去市场的案例。建立系统的组织架构，根据人员规模、产品线、市场环境选择合适的组织架构，明确团队的分工和整合。
规模:根据规模，增加分工层次，采用信息系统集成。
产品:根据产品类型和区域分布，设立产品事业部或区域分公司。
环境:根据市场环境的变化充分授权，尤其是环境变化快的互联网行业。
组织环境
决策氛围:将核心价值观定义为团队的共同思维，指导团队的决策准则和做事依据。
成长氛围:加快人才培养速度，建立人才培养体系，营造人才培养氛围，支撑业务成长。
组织系统
筛选制度:通过考核制度留住高绩效、高潜力的优秀员工，淘汰低绩效员工。
发展体系:对于人才的职业规划体系，帮助员工明确未来的发展方向和提升能力的具体方法。
四。成熟期
成熟期的组织需求是突破边界，形成组织内部的生态圈。这种组织管理层面，就是作者认知的盲点和边界。所以，大家可以自己弥补，这里我就不做什么可笑的事情了。
标签
按照一个思路，创始人成立团队，是为了抢占市场，实现个人梦想。从这个角度来说，企业家是自私的。所以创始人需要有崇高的胸怀格局和战略眼光，带着对组织成员的一份亏欠去创业。
基于互联网的阿米巴组织结构在公司中很流行。核心是成立小型敏捷团队，然后不同的团队采用小型耦合关系。团队成员由有任务需求的不同岗位组成闭环项目团队，然后团队高度授权对结果负责，最终与企业共同成长，共享成功。
作者不是专业的HR，只是从创业者的角度来看待组织运营工作。本文列举的观点只是为了抛砖引玉，也作为对之前企业运营重点和能力的补充，可能与专业的人力资源工作有所不同。请原谅我的缺点。
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