作者刘成元博士
世界上最遥远的距离是“知”与“行”的距离，说起来容易做起来难。所有的管理工具，就像医院里的各种检测设备，只是用来发现问题，而不是解决问题。怎么解决问题？取决于员工的意志、思维和行动。没有解决问题的意志、思维和行动，管理工具学得再好也没用。
这两年关于阿米巴的讨论很多！从客观、理性、实际的角度，我想谈谈我的看法。
写这篇文章的目的是参与讨论，所以会有不同的看法。希望大家能心平气和的交流。
我的结论是，以目前的情况来看，无论哪一方的论证更接近稻盛和夫的本意，都无法改变“阿米巴在国内企业成功是小概率事件”的现实。
其实尴尬的不是稻盛和夫里的阿米巴，而是迷信、崇拜、误用阿米巴的我们。
经过这次讨论，如果有机会，我想和各位老师一起研究解决“阿米巴经营在中国本土化”的实际问题，让稻盛和夫先生的理念和实学真正在中国落地生根，帮助更多的国内企业在经营管理上实现突破和提升。
第一，简单解构日本大企业的管理体系。
为了让大家对阿米巴有一个清晰的认识，有必要从实战经验出发，解构一下日本企业，尤其是日本大企业的管理体系。
在日本管理学界，基本没有原创的管理思想、理论和体系，除了旨在提高员工素养的5S是原创的。
管理思想大多追求“拿来”，但又不局限于“拿来”。他们会在实践和实际效果上做出改进，最终达到比老师更好的水平。
1.经营理念源于中国，但在利他管理、关爱供应商、帮助员工成长等方面比我们公司做得更好。
2.目标管理起源于美国，日本人将其转化为重视过程、弱化目标分解、加强措施研究的政策管理机制。效果远远优于美国。
3.QC和PM管理是起源于美国的分析工具，日本公司将其升级为TQC和TPM全面改善活动等。
事实上，日本企业一个最显著的特点就是对企业经营管理的认知和实践高度一致，这得益于国家层面的推动和引导。
他们的管理模式几乎相同，主要由“自上而下的战略管理提升、产品和服务的标准化管理、自下而上的全员持续改进以及管理理念和工具的学习和应用”四部分组成。
如果你有机会了解一下丰田、本田、松下、理光、京瓷等等，你会惊讶地发现，他们的管理模式至少有95%是相似的。
例如:
1.他们的经营理念是一样的。松下幸之助、稻盛和夫、丰田的思想基本都来自儒家。
2.他们的原则和管理机制是一样的，甚至他们的年度商业计划也是一样的。
3.他们的员工评价和晋升管理做法是一样的。在员工绩效评估方面，他们遵循“谋事在人，成事在天”的原则，主张评估维度向改进行动倾斜，而绩效结果被放在次要位置。
4.他们的管理改进是一样的。所有企业都提倡全员参与。
5.他们对5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR等管理工具的理解和应用。是一样的。企业管理者能够有意识的区分管理制度和管理工具，所以忽悠管理时尚在日本基本没有市场。
比如丰田有丰田的生产方式，本田有本田的生产方式，理光有理光的生产方式。所有这些模式都是通过长期的管理创新和改进而积累的经验和智慧，其内容也大同小异。
为了大家的理解，我们甚至可以简单粗暴地推断，京瓷90%的管理体系，加上“盈亏结构图”，大致相当于丰田的管理体系。丰田90%的管理体系，加上阿米巴会计，等于京瓷的管理体系。
在管理体系方面，其他企业的一致性更高。有人可能会问，为什么这些企业的竞争力会有差异？
答案是，虽然管理体系相似，但文化、战略、组织、员工、管理的产出都不一样，所以竞争力也不一样。但可以肯定的是，日本企业实施的这套完整体系是可靠的。我长期对精益管理的研究、实践和创新，旨在让中国企业拥有一套源于日企但又能超越日企的管理体系。
那么，稻盛和夫先生为什么把京瓷的管理体系命名为“阿米巴经营模式”？我的一个理由是，敬天爱人和阿米巴的会计制度确实是他的原创，值得建立一套属于日本人自己的原创管理制度；另一种是，出于使命情怀，为了更好地普及正确的哲学思想和成功经验，需要给京瓷的管理体系贴上标签。稻盛和夫先生这样做的动机是好的，所以他值得我们尊敬。
第二，阿米巴在国内企业成功是小概率事件。为什么？
首先要搞清楚，在中国推广的阿米巴到底是一套完整的管理体系，还是一种发现问题的管理工具。对于这个问题，估计争论双方都没有认真思考过，更有可能是国内的管理专家从来没有这个思考维度。所以最终双方的争论都纠缠在一些认识的细节上，而真正的大是大非问题却没有讨论。
如果讨论的是一个成熟的京瓷管理体系，应该包括“自上而下的战略管理推进、产品和服务的标准化管理、自下而上的全员持续改进以及管理理念和工具的学习和应用”等丰富内容。
而两位专家讨论的阿米巴，以及市场上叫卖的阿米巴，显然是剥离了“自上而下的战略管理推进和自下而上的全员持续改进”等关键内容的阿米巴会计，只是用来寻找利润提升机会的工具。在我看来，稻盛和夫的变形虫，无论是作为管理体系，还是作为管理工具，都没有错。问题在于，有人把深奥的阿米巴管理砍掉，简化成“一招”阿米巴核算，然后把它装扮成美丽的管理时尚，吸引粉丝热烈追捧，误导企业管理者。把谋一域的管理工具推为谋全局的管理制度，注定是失败的。
没有自上而下的战略管理的推动，没有全员持续改进的支撑，阿米巴的明细账目将是一场空。即使在引进的初期，我们可以得到一些杀鸡取卵的结果，但最终，我们还是逃脱不了命运。
截至目前，3A的部分客户引入阿米巴会计取得了不错的效果，因为这些企业经过多年的精益辅导，已经学会并正在践行“战略管理提升和全员持续改进”。
三。你还会被不断翻新的管理时尚绑架吗？
最近，一个老板来到我的办公室。各种抱怨之后，我问他，你以前请过咨询师吗？他说拜托，做过TPM和6Sigma，效果不好。最近听说阿米巴可以通过“分奖”，让员工想老板所想，为之焦虑，所以想进口阿米巴。可以听出来这个老板有工具崇拜倾向，被管理时尚洗脑了。
崇拜工具，追求管理时尚，危害很大。人们误以为学习工具可以解决问题。其实世界上最遥远的距离是“知”和“行”的距离，说起来容易做起来难。
30年来，各种管理时尚的到来，让人们感受到了不学习就会落后，会挨打的压力和恐惧……为了跟上时代的发展，人们不自觉地被各种管理时尚绑架，以至于渴望学习，然后猴子试图像掰玉米一样用在企业里，让员工苦不堪言，浪费人和钱，收效甚微。
“六个”是创立的，在葛的帮助下风靡全球。它需要建立一个“带”系统，将一批关键员工培养成拥有不同颜色“带”的专家，并通过这些专家改善业务流程。经过一段轰轰烈烈的时期，引进六适马的公司大多抱怨浪费人力物力，吃力不讨好。现在，完全引进六适马的企业越来越少，这很尴尬。
《业务流程再造》是迈克尔·哈默先生的代表作，建议对组织的工作流程进行分析和再造，以达到预期的业务效果。成立跨部门团队，将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。“再造”这个词，很有冲击力，让很多粉丝着迷，试图在公司引入。然而，今天却很少有人谈“流程再造”，令人尴尬。
“执行”可能是最受追捧也是最有害的管理方式之一。之所以流行，是为了给管理不善找到最恰当的借口和理由，容易引起管理者的共鸣。可惜执行力差的问题没有责任主体，所以执行力差的问题只能解释，不能解决。最坏的后果是，大家把管理不善归结为执行力差，以至于很容易失去解决问题的动力和机会，很尴尬。
“平衡计分卡”、“变形虫”、“OKR”等等都有自己的光环。
所有这些管理工具都被演绎得匪夷所思，号称包治百病。为了缓解焦虑，中小企业的老板们都为之疯狂。最后都是竹篮打水，都遭遇尴尬的结局。
如何避免被管理时尚绑架，必须做到以下两点:
首先是摆脱急功近利，理性对待管理工具的作用。
世界上有很多管理工具，比如5S、QC、TPM、IE、VSM、6Sigma、OKR、阿米巴等等。虽然各种管理工具都声称有完整的理论体系和落地方法，但事实是所有的管理工具都有局限性。
比如5S就是用来识别整理、整改、清洁、保洁、扫盲等现场问题的工具。TPM可以帮助我们识别设备管理中的微缺陷及其来源、标准化和效率。IE是一种用于识别效率损失问题的工具，例如加工和装配过程中的移动浪费和处理浪费...……OKR是一种管理和分析工具，侧重于目标和关键成就。阿米巴是通过及时制作和分析利润核算表，寻找利润提升机会的一种方式。
需要注意的是，管理工具和医院的各种检测设备一样，只是用来发现和分析问题，而不是用来解决问题的。没有解决问题的意志、思维和行动，管理工具学得再好也没用。
第二，问题的答案是当场的。多思考多行动才是关键。
我有充分的理由建议你不要相信管理工具。我们经常看到这种情况。没学过5S的人，工厂很干净，很漂亮，很舒服。对于那些没有研究过OKR的人来说，焦点话题的改进尤其富有成效。没学过6Sigma的，做的很好，零缺陷。
因此，正确的做法是以精益为信念，促进员工参与，激发员工改进的意愿和行动，努力培养敢于创新、善于创新的习惯和文化。然后根据具体需求，对员工进行针对性的管理工具培训，提升思维，增强发现问题、分析问题的能力。
总之，企业管理者必须摆脱心中工具崇拜的魔力，做工具的主人，永远不要再被不断翻新的管理时尚绑架。
作者介绍:
刘成元博士
现任何忠资源3A咨询集团董事长，中国先进制造商联盟首席专家，中国精益案例库创始人，清华大学外聘教授，被誉为中国精益管理大师大野泰一。
作者获得哈尔滨工业大学工学学士学位。我在日本留学，在大阪大学获得了工程硕士和博士学位。曾就职于世界500强企业理光公司，历任生产管理部长、业务创新部长、管理部长、人力资源总监，后担任理光国际公司副总经理。
几十年来，刘博士潜心研究，积极实践，不断创新，精心构建了我们自己独创的“精益创造与教育”机理理论，荣获第六届中国管理科学学会颁发的“管理科学奖”。
刘博士的最新著作《中国工厂全面精益改善推进手册》和《中国工厂利润倍增手册》由企业管理出版社出版。
2021/7/8
