我先问你一个问题:
你喜欢看到成功的案例还是失败的案例？
先别回答。
因为这个答案可能会暴露你的认知水平，以及企业的规模。
餐饮老板内参/文
根据我掌握的资料，很多餐饮人都喜欢看到失败的案例。
一些像教食客如何避开大坑的文章往往点击率比较高。
很多人认为失败案例比成功案例更有参考价值。
这话似乎很对:成功不可复制，但失败更常见。
其实不是的。
最后你会发现，作为填坑的结果，很多人获得了常识——也就是基本的餐饮常识。
即“坑年年相似，人年年不同”。
我还发现，越是优秀的老板，越关注优秀的案例。在他们看来，关注优秀的人可以让他变得更优秀，因为成功的人更有全局观。
有人称这种认知差异为认知分层。
来自一次对话的思考:失败真的是成功之母吗？
其实很多年前，我也很喜欢看失败，相信失败是成功之母。我甚至把《大失败》看了五遍以上。
后来采访了一位“大企业家”。
这位创业30年的企业家，成功跨越了多个经济周期，实现了企业的持续统一发展。
更有甚者，他通过发展企业，改造了一个行业。
有一次，他说:“小王，你看，我做企业有三大法宝:资金、技术、人才。”
“在我们公司还很年轻的时候，我就决定做金融。借助资本的力量，我们可以引进技术。”
“我非常重视技术，从世界各地引进先进技术。当初很多人反对我花大价钱买外国技术。现在他们知道技术可以帮你打开一些人做不到的事情的市场。”
“人才也是我们的法宝。这么多年，我一直在折腾人才。首先是用制度考核人才；二是重金引进人才。”
这次谈话的核心思想，成了我认识和梳理餐饮行业的一面“魔镜”。
我曾提出餐饮生意可以分为两种:一种是开餐厅，一种是做公司。目前餐饮行业的主要趋势是“公司化进程”。
这次谈话也让我重新思考:看太多失败案例，并不能让人有正确的感受。
后来华山也提到了同样的观点。他说，“关注不幸的家庭并不能让你获得幸福之路。”
其实无论生活还是公司，都是这样的。
有时候，太局限于小挫折和小失败，你会失去大方向和大机遇。
英国率先完成了工业革命，也很早就造了汽车。不幸的是，为了保护行人的权益，英国在1865年颁布了红旗法案，因为发生了车祸。
红旗法案规定，蒸汽汽车的最高时速在市区不得超过3.2公里，在郊区不得超过6.4公里。
为了避免伤害行人，《红旗法案》还要求，汽车行驶时，必须有一人举着红旗，走在汽车前方55米处。
这样，蒸汽车直接变成了蒸汽轿子，完全失去了意义。虽然这个法案后来在反对声中被废除，但英国失去了汽车工业崛起的最好机会。
换句话说，在许多情况下，试错往往是获得变革性成功的正确途径。
因为人的一生都在为认知买单。
所以现在，我已经把大失败扔了，很少写失败案例了。因为我更相信一个成功激励另一个成功。
02看100个“小败仗”，拼凑不出成功的底层逻辑。
我在道格的下午茶中多次重复一句金句:成功不是盲目的试错，而是有目的的实践。
相对于失败案例，成功案例呈现的是一种完整的状态，会让你的思维和眼界大开。失败案例只是一个片段，往往把你的思考局限在某个环节。
比如，成功的企业是分阶段成长的，从产品开始，然后是门店扩张，然后是品牌、组织力、供应链和组织力、企业文化的二次调整。而失败案例往往卡在其中一个环节就结束了。
我梳理了西贝30年的成长轨迹，发现阶段性成长的节奏是清晰的。
之后我梳理了海底捞、九毛九、巴奴、喜家德、乐凯撒等企业的成长历程，都呈现“阶段性成长”。
相反，我梳理了一些老字号品牌和网络名人企业，只看到他们要么停留在某个环节，看着时间积累。
我接触过很多餐饮企业，有的死于股东意见不合；死于店长的离职；死于管理不善；已经死于产品故障；有死在姥姥家和西贝家读书的；一些人死于打折销售。
看了太多失败，突然觉得在餐饮行业，成功都差不多，失败却不一样。看过太多的失败，分不清成功的路径在哪里，哪个问题才是根本。
在失败的情况下，会陷入碎片化的认知。与其只摸100头大象的大腿，不如摸一整头大象。
其实餐饮行业也有自己的底层逻辑。
03触及餐饮底层逻辑，刻意在正道上修行
在《刻意练习》这本书里，一个核心观点是“专家级是逐渐养成的。”而“正确的做法”是高效率和成功的关键。
作者说，在任何行业或领域，提高技能和能力的最有效方法是遵循一系列普遍原则。
借用这个思路，我觉得餐饮管理的关键是要认清“公司的逻辑”。
公司逻辑不是一个很空的词，而是一个规则。
简单来说，我在理解公司的时候，强调三个层面的认知。
第一，认知型公司管理者。
管理者也是人，也逃脱不了人性的束缚。
人性的七宗罪——暴食、贪婪、懒惰、愤怒、骄傲、色欲和嫉妒——都是滴答作响的定时炸弹。
比如某知名电商的老板，脸盲被困。他的贪婪使他在公司治理上独断专行。
二是认清公司的主体。
公司是一个活生生的东西。
它的成长，第一，规模要长大；第二，它的发展需要吸收和整合更多的资源。
要获得这种能力，需要试错、优化、升级。
一个公司的成长是阶段性的，从产品开始，然后经历品牌、组织力、供应链、组织力二次调整、企业文化等阶段。
在这次成长中，我也特别强调了“规模”。因为尺度会突破人性的局限。
比如你管理四家店，老板自己就可以。如果你管理40家店，老板要信任团队，同时允许公司有灰色地带。
第三，认知管理的底层逻辑是数学关系。
4月30日，在长沙的分享会上，我提到一个现象:同样的铺位，同样的租金，为什么有的生意惨淡，有的生意火爆？
其中，就是围绕人效、楼层效应、品类、客单价、人流量等，计算产品品类、面积、客单价的数学关系。，从而基本预测不开店初期的业绩和风险。
换句话说，一家商店可以在开业前计算出盈亏平衡点。
比如商场租金一般在25元左右，小店面积一般在30平米，日租金在750元。再加上管理费，每天的费用会达到八九百，有的地方甚至一千。
一个月算下来，费用在2.5-3万之间。按照比例，成本不高于销售额的20%才能生存。
在这些小店里，客单价一般在25-30元，位置一般在10。假设你一天接待100个人，你可以得到3000元。
如果成本1000元，销售金额3000元，成本就超过20%。更何况很多店一天接待100人都很难。
这些底层逻辑并不是没有规则，只是经常被选择性忽略。至于餐饮，有人理解为“玄学”。
04摘要
很多企业，不是他杀，而是自杀:不会算账，也不会算账。
有趣的是，仍然有很多人“神秘化”商业的底层逻辑。
有人说成功靠运气，有人说成功靠背景，还有人说“你不能得到你想要的，但你需要培养你的心智。”
管理真的是一件很苦的事情。老板们学习佛教、易经、圣经，希望通过精神的成长来实现公司的成长。
这可以理解。但是，一个团队的成长不能只靠许一个愿望，而是要靠有目的的实践来完成企业成长每个阶段的战斗任务。
