来源|中国市场杂志2022年7月刊
作者所在单位是职业经理人研究中心。
一.调查
本研究选取了七家国有企业进行调查。这七家企业都在近五六年实施了职业经理人市场化选聘，已经运行了一段时间，对市场化选聘的效果也有了一定的结论。而且这些企业在当地有一定的影响力，市场化招人的做法比较典型。
7家国企分布在4个省份，主营行业包括金融、工业生产和物流运输，均处于充分竞争领域。其中，5家企业是首次进行职业经理人市场化选聘，另外两家企业也进行了多次尝试。这些企业基本上都遇到了职业经理人履职难的问题，只有少数企业达到了企业和职业经理人都满意的预期效果。
本研究数据主要来源于访谈、企业内部资料、企业公开资料以及相关文献。为了保证数据的可靠性，提高研究的信度和效度，访谈覆盖了尽可能多的董事会成员、党委成员、人力资源部门负责人和职业经理人。
二、“难以挽留”的原因分析
1.公司治理不足导致授权不足。
职业经理人绩效差的企业几乎都提到了职业经理人授权不足的问题。然而，个别成功的企业将充分授权视为重要的成功因素。按照现代企业制度的要求，公司的股东会、董事会、监事会和经理层相互协调、有效制衡，按照公司章程履行职责，形成有效的公司治理结构。理论上，每个治理级别的职责和定位都很清楚。
实际上，在许多企业中，存在着各级治理主体权力边界不清的问题，管理者的授权不够，难以体现其作为职业经理人的作用。具体有三个方面。第一，没有充分利用人权。企业中很多职业经理人不选择人权，缺乏绩效考核分配权，导致其影响力不足。即使下属或相关部门拒绝执行任务，也无法采取有效的管理措施。二是经营管理权不足。企业中很多职业经理人的经营管理权非常有限，所有事项都需要层层审批，很难发挥其职业优势。第三，财力不足。这种权利也与管理权的缺失密切相关，过多的限制会影响职业经理人的管理活动。这是电力管理者的基本需求。缺乏授权不仅阻碍了职业经理人的职业能力，也降低了他们的自我价值感，不利于他们内在动力的激发。这些因素最终可能导致职业经理人满意度下降，甚至直接辞职。
授权不足的现象背后有着深层次的原因。职业经理人本身就是企业所有权和经营权分离的产物，与企业所有者形成典型的委托代理关系。国企是特殊的法人。由于国有资本所有者缺位，国有企业控制权不清晰，国有企业委托代理关系复杂，代理链条过长。与“全民股东”相比，政府监管机构和企业董事会既是委托人又是代理人。这种复杂的代理关系会加剧信息不对称的程度，在缺乏有效的制衡和监督机制的情况下，各级机会主义行为的可能性会增加。这样所有者缺位、委托代理关系复杂、监督机制不完善等原因会放大各级之间的不信任程度，直接导致授权不足。首先，政府监管机构对企业董事会的授权不足——目前国企改革的重要任务之一就是落实董事会的职权，这项改革还在进行中。同样，董事会对经理层的授权也不充分。正如一位董事会成员在采访中所说，“我对授权真的不放心；不行，职业经理人发挥不了作用。”
2.考核存在多重问题，如双轨制、目标值确定等。
目前国企高管团队来源不同，有组织部门聘任，也有市场化选聘。相应的，对不同来源高管的考核也是双轨制。对市场化选聘的职业经理人的考核主要以业绩为导向。如果绩效目标没有圆满完成，会直接影响绩效工资；低于一定标准，企业可能直接启动退出机制，职业经理人将面临被辞退的风险。至于组织任命的董事会成员，更强调合规性。只要企业没有大的风险或事故，一般不会因为企业经营状况不好而辞退。他们的薪酬受国家政策限制，与企业经营业绩关系不大。这样，董事会成员和管理者都在为稳定和业绩而奋斗，目标不一致，对风险的偏好也不一致。在实际操作中，容易产生分歧和矛盾，难以形成合力。比如一个投资项目，经理认为可以做，董事长认为有风险。因为董事长有否决权，所以只能放弃这个项目。但是到了考核的时候，业绩达不到标准，经理就要承担后果了。权责不对等很容易让职业经理人感到不公平。
职业经理人考核是国企改革的重点工作，目前还在探索过程中。很多企业在确定考核指标和目标值的过程中都存在问题，其中目标值的确定尤为困难。
首先，考核指标的设置不够科学合理。目前对职业经理人的考核普遍关注当前利益，核心是利润指标。这种考核导向使得职业经理人疲于应对当前的考核，无暇顾及企业的长远发展，甚至出现短期行为，最终给企业造成损失。其次，考核目标难以达到有效的激励效果，这是企业考核过程中的普遍难点。过高或过低的目标都不利于激发职业经理人的积极性。很多企业在确定目标值时，主要是根据历史业绩，提出绝对值。这样的考核目标在市场大幅波动时容易出现较大偏差。部分企业地方政府根据区域整体发展目标向下分配考核目标，与企业实际经营状况关联度很低。第三，在制定考核目标的过程中缺乏职业经理人的参与。在调研中发现，无论是地方政府如何层层下达，还是企业董事会如何上报SASAC，都很少有企业让管理者参与到考核目标的确定过程中，导致他们对考核目标的认同感较低。
3.薪酬差异、结构单一等各种问题造成激励效果不佳。
首先，是薪资水平差异导致的矛盾。目前，大多数实行市场化选聘职业经理人的企业都采用了市场化薪酬或差异化薪酬。相对于体制内的高管，职业经理人的薪酬有了很大的提高。这种薪酬双轨制会造成很多矛盾。体制内的高管容易心理失衡，很难接受“空健康”的职业经理人。说明他们不配合职业经理人，甚至不配合。在这种情况下，职业经理人很难施展手脚。另一方面，从职业经理人的角度来看，他们觉得很难完成任务。如果达不到既定的考核目标，只能拿到很低的底薪。即使直接下课，也会觉得不平衡。客观来说，国企职业经理人的薪酬高于内部高管，但与私企、外企相比，整体薪酬水平还是偏低的，也就是说激励水平不足。如果企业环境不利于职业经理人履行职责，就容易导致人才流失。
除了薪酬激励水平的问题，普遍存在薪酬结构单一，缺乏中长期激励的情况。大多数企业职业经理人的薪酬结构只有三部分:基本薪酬、绩效薪酬和任期激励。有些企业甚至只有底薪和年度绩效工资，缺乏其他形式的中长期激励。虽然相关政策已逐步放开，但从实际情况来看，仍有少数国企实行中长期激励。一方面，很多企业认为职业经理人只关注短期目标，而不敢信任他们，给他们权限。另一方面，他们只注重短期经济利益的考核，没有通过设置中长期激励来引导职业经理人关注企业的长远发展。这样的结果只能陷入短期利益和不信任的恶性循环，对职业经理人的积极性伤害很大。
三。对策和建议
1.优化公司治理，促进职业经理人更好发挥作用。
解决职业经理人授权不足的核心措施是优化公司治理。具体措施包括以下内容。
一是实施混合所有制改革，允许非公有制经济股东参与公司治理。通过非国有股东委派董事，加强权力制衡，优化公司治理。
第二，加强董事会建设，实现专业化和多元化。董事会作为公司的战略决策机构，需要具备引领企业发展方向的专业能力和管理管理者的专业能力。因此，在制定选择董事的标准时，不仅要看其政治素质，更要注重强化对企业的管理经验和能力要求。同时，应建立外部董事和独立董事制度，完善董事会结构。这些措施保证了董事会决策的科学性和合理性，同时也更容易得到职业经理人的认可，增加了管理的流畅性。
第三，依法落实董事会的职权，包括重大决策权、选人用人权、薪酬分配权。只有董事会的权威得到保证，职业经理人才能得到充分授权。
第四，建立党委、董事会、监事会和经理层的权责清单，建立“各司其职、各负其责、协调运行、有效制衡”的公司治理机制，使经理层的经营自主权不受干扰，发挥其专业经营管理作用。
五是通过党员与管理层党委交叉任职或列席管理层党委，改进管理层之间的沟通和决策方式。
2.通过多种措施提高评估的科学性和有效性。
针对组织任命高级管理人员和市场化选聘职业经理人的双轨制，建议企业在二级及以下子公司首先对包括董事会在内的所有高管团队实行市场化管理，最大限度地减少双轨制考核带来的矛盾，降低职业经理人融入的难度。当然，从长期来看，在外部董事制度健全、公司治理机制更加有效的条件下，减少内部董事的行政色彩，使其考核和激励适度接近市场化，不失为促进决策层和执行层目标更加一致的有效途径。
在考核指标的设置上，不仅要看利润指标，还要将增长指标和管理质量指标纳入考核体系，全面考察其经营业绩。除财务指标外，还应适度增加产品质量、RD投资、创新和人才培养的考核权重。在确定考核目标值时，不仅要考虑企业的发展状况、经营预算和历史业绩，还要考虑行业的发展状况，将绝对目标值和相对指标相结合，使目标值科学合理。当行业普遍经营困难或经营困难时，相对指标可以在一定程度上排除行业形势的影响，相对客观地反映职业经理人的实际贡献。
在制定考核目标的过程中，既要自上而下布置任务，又要自下而上进行反馈。代表产权方的政府部门要适当考虑企业的经营情况，尊重企业的经营预算；企业董事会提前征求管理者的意见，通过良性的信息反馈模式，使目标制定更加科学合理。
3.通过整体激励制度的设计，提高激励效果。
第一，提高职业经理人的薪酬水平。考核目标在参考行业相对排名，实现行业对标的同时，也以行业对标对其薪酬进行对标，真正体现薪酬市场化，从而增加国企对人才的吸引力，降低人才流失率。当然，在提高薪酬水平的同时，可以提高职业经理人绩效工资的比例，通过刚性现金使其薪酬水平直接体现其对企业的贡献，以减少其他高管的不平衡感。
其次，建议对以市场化方式聘用职业经理人的企业，给予单独的工资政策，避免在工资总额有限的前提下，引入薪酬更高的职业经理人后，挤占其他高管的薪酬，加剧失衡感。
第三，强化中长期激励措施。超额利润分享、股票期权、限制性股票等激励方式的实施，以及配套行权规定和追索扣除制度的采用，使激励真正起到激励积极行为、抑制消极行为的作用。
第四，除了物质激励外，还要注意隐性激励的作用，如声誉、信任和认可。通过对职业经理人的信任和授权，激发他们的成就动机和主观能动性，与物质激励一起发挥激励作用。
四。结论。
本文主要采用企业调查的方法，分析了职业经理人“难留”问题的成因，并给出了相应的对策和建议。由于研究水平和样本量有限，对问题的研究还不够深入，一些结论能否推广还需要进一步验证。除了上述内容，很多企业在研究过程中还提到了企业文化、市场化选人特点等因素对职业经理人绩效的影响。未来可以对这些因素进行专题研究，获取更全面的信息，帮助国企在市场化选聘职业经理人的过程中取得更好的效果。
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