本期《走进名科》语录——“一个科室主任必须是临床上出类拔萃的。别人做不到的，你能做到。别人做不到或者出了问题，你可以弥补。这是做一个部门主任最起码的要求。”
之后要做好部门内部管理和人才梯队，提高团队运营效率；
最后，要善于与各方沟通，为科室和学科的发展争取更多的资源，这是对科室主任更高层次的要求。从无经验到有经验，任何一个部门主任都要经历这样一个发展过程。"
北京大学第一医院耳鼻咽喉头颈外科主任肖水芳说。
这是他做部门主任的经验总结，也体现了他的管理思路。
01小部门，大学科
北京大学第一医院耳鼻咽喉头颈外科在耳鼻喉科领域享有盛誉，尤其在头颈肿瘤的临床和基础研究方面，居国内领先水平。
肖水芳自1999年起担任该部主任。经过十几年的努力，他已经把耳鼻咽喉头颈外科打造成为一支充满战斗力的强大力量。
而他自己，在师局长的“修炼”之路上，也实现了一次又一次的蜕变。
肖水芳主任1979年考入北京大学医学部，1984年本科毕业，考入该校研究生院。1987年，她获得了耳鼻咽喉头颈外科学位和医学硕士学位。
当时我国耳鼻咽喉头颈外科发展滞后，与国际水平差距较大。为了了解该学科的前沿动态，两年后，肖水芳去了日本学习，并在那里呆了7年。
1995年获日本医科大学临床医学博士学位，后赴日本国立癌症中心医院头颈外科、日本癌症研究会附属医院头颈外科。这些都是日本非常有名的医院，头颈外科工作领先。在这里，肖水芳学到了宝贵的知识和技能。
“出国留学对我来说是一段非常重要的经历。它拓宽了我的视野，了解了我的国际同行在做什么，并确定了我的目标。通过这段经历把先进的东西带回来，对自己和学科的发展都是一条捷径。”
回国后，肖水芳凭借出色的表现，于1999年被提拔为部门主任。
北大医院综合实力强。在前三任主任的努力下，耳鼻喉科学科发展相对均衡，学术地位较高。
但与国外相比，许多新技术、新疗法尚未开发出来，在微创治疗、术后头颈部修复等项目上与国外差距较大。
肖水芳逐渐熟悉了国内学科的发展，推动院系发展的思路也逐渐清晰。
他首先专注于头颈部肿瘤的激光微创治疗。一方面，它是耳鼻咽喉头颈外科新的探索领域。
另一方面，微创治疗将是头颈外科新的发展方向。
“我们在中国进行了第一批激光手术。刚开始的时候，别人不理解，不信任。病例多了，效果得到了医生和患者的认可。”
此外，消水方还将头颈肿瘤的综合治疗提升到了一个新的高度。传统手术结合放化疗，使之前没有机会保留咽喉的患者得以保留，从而延长了生存率，提高了患者的生活质量。
对于晚期头颈部肿瘤患者，手术切除是治疗的第一步，术后修复对恢复至关重要。
在肖水芳主任的带动下，科室发展了局部皮瓣修复、游离皮瓣修复等新技术，有效解决了患者的问题。
其次，肖水芳主任弥补了该科空内镜手术的不足。回国后的第二年，他积极倡导这项全新的技术，用于治疗鼻窦炎、鼻息肉、鼻眼相关手术、鼻内肿瘤、经鼻垂体瘤手术以及颅底和咽旁肿瘤。
肖主任说:“科室基础很好。我按照自己的想法开发了新技术，让我们可以做别人能做的事。以这几个系列为主，子学科更细，如耳科、鼻科、喉科、头颈外科等。”
耳鼻喉科，头颈外科在一般人眼里是个小科室。事实上，它涉及到大量的患者。肖主任将科室定位为“大学科”，为患者提供全方位服务。
一方面，大学科是指各专业均衡发展，不存在商科短板。
耳鼻咽喉头颈外科经过十余年的发展，在耳鼻咽喉头颈领域进行了深入的研究，在核心期刊发表论文70余篇，申请国家和部级基金项目10余项。
另一方面，大学科也包括学术领先地位。
肖主任说:“北大医院是一流医院，我们科室也应该是一流科室。作为学术带头人，我将在学术圈占据一席之地，带动医学教学和科研齐头并进。
我们和自己的理想状态还有一段距离，要意识到自己的不足，不断努力。"
02部门人事管理“三步曲”
在肖水芳看来，临床技能是对科主任的最低要求。如何提高整个团队的运作效率，将更加考验“一科好”的能力。
肖水芳主任将人才培养作为科室的重点工作，打造了一支梯队合理、团结有活力的医疗团队。
首先，肖主任非常重视人才梯队的培养，并将其纳入部门的重要工作。
为了适应每年不断增加的门诊量，他每年都积极从医院争取一到两个新人。
他说，“一般医院都有人员编制限制。我们尽量让医院了解科室的现状和需求，向院长汇报我们的人才计划，让领导相信这个计划是合理的、必要的，这样才能保证一部分人退休后有新的力量加入。”
其次，小水方人才观的精髓是“物尽其用，人尽其用”，给每一个员工提供一个发挥的空间空。
“科主任一定要善于发现每个人的能力，知道员工能做什么，做到什么程度，给足够的成长空间空。”
为此，肖主任鼓励医生们走出去深造，去观摩具有民族乃至国外特色的耳鼻咽喉头颈外科。学成归来后，系里为他们提供了相应的条件和设备，支持博士开展有趣的好项目，最终为学科的全面持久发展做出了贡献。
在这种人才观的影响下，部门整体氛围活跃，充满活力和战斗力，各种新技术、改进技术不断涌现。
第三，肖水芳认为，精细化管理人才，并不意味着自己就是风筝线操作的角色，始终把风筝牢牢地攥在自己手里。
相反，他把放权作为提高员工积极性和归属感的重要措施。
肖主任说:“该放权的时候就要放权。系主任提出了自己的目标。下面的医生有自己的决策权和做事方式，最后的结果是有利于科室的。
大家都很忙，处长有闲情去做更高层次的事情。这才是合格的处长。"
在他的倡导下，耳鼻喉科、头颈外科各子专业相对独立，但也相互配合，团结互助，科室作为一个群体正在蓬勃发展。
