做企业经营者有哪些烦恼？相信很多运营商的回答最终都会落在人事问题上。
企业的发展是以人为中心的，企业的成败与能否吸引到合适的人才息息相关。再伟大的事业，如果找不到合适的人才来继承，也会逐渐衰落。
正因如此，不遗余力地培养人才，最大限度地发挥员工的潜力，让员工“充分发挥自己的才能”才是管理的第一要诀。
那怎么做呢？本文将与大家分享日本“经营之神”松下幸之助先生的教育理念。让我们来看看这位启蒙了稻盛和夫，影响了张瑞敏和任的世界管理大师是如何看待这个问题的。
以下，请欣赏:
常识|有话说
作者:郑义林来源:管理常识摘自《攀登者》:松下幸之助《管理哲学》，机械工业出版社出版。
01
经营人心，了解人性
了解人类的本质，相信人类有无限的潜力，同时探索人性本身，了解其复杂性和微妙性。
松下幸之助深刻洞察了人性的复杂和微妙。面对这种复杂性，他用最简单有效的方式应对，那就是最大限度地满足员工的需求。
首先是满足员工的安全稳定需求。
松下强调，无论在初创期还是发展高峰期，都要给员工一个稳定的工作环境，让员工安心工作。
即使在全球经济危机和企业最困难的时期，松下幸之助也做出了“不降薪不裁员”的承诺，极大地满足了员工对“安全感”的心理需求。
其次，是满足员工对幸福生活的需求，给员工力所能及的最好的福利和奖励。
松下幸之助最早提出松下员工薪资福利国际化，在日本国内率先实行5天工作制，保证员工有足够的时间休息、学习和陪伴家人。
在薪酬水平上，松下幸之助提出了“高薪高效”。在给松下员工高薪的同时，又要求他们达到很高的工作水平。
松下幸之助从小体弱多病，工作期间也目睹了同事因病无法工作的情况，所以特别关注员工的健康。松下电器拥有体育场、体育馆等设施，经常开展各种体育比赛，组织员工队伍参加所在市县甚至全日本的比赛。运动会上的奖杯极大地增强了员工的集体荣誉感、团队精神和合作理念，最终形成了松下电器的团队文化。
最后，最重要的一点是赋能文化，建立让员工“人人都是经营者”的事业部制。
与很多白手起家的企业家不同，松下幸之助并不认为企业是自己的，而是认为企业属于全体人民。同样，员工是企业的主人。企业的产品和利润都包含了全体员工的辛勤劳动。企业应该为员工提供更好的生活质量，提升他们的幸福感。
20世纪50年代，松下幸之助提出了“员工持股”制度，在当时的背景下确实是有先见之明的。
松下幸之助在60年的商业生涯中，从未离开过人事工作。松下幸之助身体一直不好，所以坚持“授权”，把工作委托给合适的人。
在阐述了基本思路、原则和目标后，他把剩下的工作交给下属，让他们充分发挥主观能动性，大胆去做，逐渐形成了“智慧管理法”，同时创造了“事业部制”，后来成为日本企业广泛遵循的经营模式。
很多学者认为松下电器的成功很大程度上是因为其创始人松下幸之助对“人”的本质的理解，对“人性”的思考，对“人心”的经营。
归根结底，松下幸之助之所以成为“经营之神”，最根本的原因是他对人的尊重。
02
让企业管理成为一个无限的游戏。
在60多年的人事工作中，松下幸之助见多识广，品味人性的奥妙和趣味，不断掌握识人用人的诀窍，最终形成了他独特的人才观。
在中国，海尔集团CEO张瑞敏的人才理念与松下幸之助相同。总结海尔近40年创业历程的经历和感悟，他说:“做企业就是做人:企业就是人，人就是企业。”
一方面，很多企业领导关注的是企业的资金和设备，有多少优秀的人才。
张瑞敏认为，这些都是经营企业的必要条件，最重要的是如何激励人。没有什么能阻止一个企业，唯一能阻止它的是人。所以，企业就是人。
另一方面，张瑞敏强调“人就是企业”，即每个人都可以成为优秀的企业家，企业应该是一个适合内外部创业的平台。
所以，创业是非常有价值的。在这里，张瑞敏提倡的“创业”是孵化更多的创业者和经营者，而不是靠我们自己。
美国《连线》杂志的创始主编凯文·凯利说:“所有的公司都是生来要死的，所有的城市几乎都是不朽的。”
这句话引发了张瑞敏的思考:
“为什么所有的企业都在生到死？因为企业是一个封闭的系统，企业的目标是成为商业帝国，帝国终将灭亡。
为什么城市可以近乎不朽？因为城市是一个平台，任何人都可以在这个平台上发展，城市是进化的，所以才能保持活力。哪怕只是一条商业街，商家也不知道换了多少次，但这条街可能永远繁华。"
纽约大学教授詹姆斯·卡斯(James Cass)曾在《有限与无限的游戏》一书中提到，“世界上至少有两种游戏，一种可以称为有限游戏，另一种是无限游戏。有限游戏的目的是赢，无限游戏的目的是继续游戏。”
显然，我们要参与的不是一个有限的游戏。从人力资源管理模式来看，如果通过实现人的价值来提升企业价值，是一个无限博弈。
如果一个企业有边界，那一定是有限的博弈，而整合全球所有资源一定是无限的，因为有无限的资源等着你。
如果以人为本，以人为中心，那一定是无限成长，因为人的价值是无限的。
张瑞敏总结道，我迟早会离开海尔。我在位的时候不希望海尔好，但是一旦我走了，海尔就不好了。这也是我们现在搭建创客平台，内部孵化这么多创业公司的原因。培养更多的创业公司和经营者，才能让企业活下去。
张瑞敏继承了松下幸之助的人才观，同时在海尔集团实践的基础上进一步创新和升华。
中国改革开放后的第一代企业家已经开始总结自己的管理方法、理念和智慧。这些企业家最终会形成自己的一套经营理念，这将是未来中国企业界最宝贵的精神财富。
03
相信“相信”的力量
在企业管理中，要真正做到高效用人、发挥所长、工作顺利，毫无保留地信任员工至关重要。
如果人们能得到周围人的信任，他们就能轻松地工作。
就人性而言，人只有在工作中获得信任并承担责任，才能得心应手地施展才华，才能以饱满的精神状态轻松取得卓越的成就。
可惜人类的一个不好的品质就是总觉得“如果他不是我的种族，他的内心就会不一样”，很难轻易把自己的信任给别人。
如果你处在一个不被信任的环境中，周围的人总是用怀疑的眼光看着一个人，即使这个人有能力，也往往会离开现场。
很多企业都面临着一个难题:企业的“秘密”该不该教给员工？所谓“秘密”，是指企业核心技术和重要生产工艺的秘密。
松下幸之助用自己创业之初的一个故事回答了这个问题。
松下电器最早生产的电器产品中，有一种灯泡插座备受推崇，一直是畅销产品。所以，这个产品一旦投产，工厂就忙得不可开交。
这时，松下幸之助开始从外面招人。在此之前，松下幸之助和他的亲戚朋友负责工厂生产。
这就提出了一个重要的问题:如何处理用作原料的制壳秘诀？当时每个工厂都对外壳的制造方法保密，就像现在的企业对核心技术严格保密一样。这些都是商业秘密。
以前除了老板，一般只有家里的人或者信任的“自己人”才有权利知道配方。但这种做法效率太低，会导致对外来员工的排挤。
经过深思熟虑，松下幸之助做了一个决定，毅然决然地决定把生产秘密传授给从外面聘请的员工，即使是刚入职的新员工也一视同仁，前提是要签保密承诺书。
这样做了之后，工厂的氛围发生了一种说不出的奇妙变化，工作环境变得明亮舒适。负责生产的员工比以前更有活力了，每天都精神饱满。这个结果自然受到大家的欢迎。
然而，松下幸之助的做法很快招致了同行的严厉批评和警告。在同行看来，这样做会损害同行的整体利益，培养越来越多的潜在竞争对手。
尽管如此，松下幸之助仍然认为企业管理必须“充分信任员工”，因为他相信绝大多数人都有“以君子待我，我以君子报答你”的态度。一旦被信任，员工就不会辜负这份盛情。
04
大胆任用年轻人
企业领导要学会授权，信任年轻员工，把工作委派给他们，这样可以激发他们的责任感，发挥他们的才能和特长。
让年轻员工“自觉承担责任”，是企业领导非常重要的工作。
一个企业要发展，就需要不断的开疆拓土。它会派谁去？这是一个困扰许多商业领袖的难题。
20世纪20年代，松下电器第一次决定在金泽设立办事处，由谁来担任新办事处的负责人。这是松下幸之助迫切需要做出的决定。
新上任的主管很重要，他可以决定事情的成败，所以最好派公司的核心管理层。
但当时的情况是，为了保住总公司的业务，这些核心高管不得不留在总公司。这怎么好？
突然，松下幸之助灵机一动，脑海中浮现出一个年轻成员的身影。是一个刚满20岁的男性成员。
在日本企业中，传统观念非常重视资历和资历。如果采用这个标准，这个年轻的成员肯定不是最佳人选。但松下幸之助认为，正是因为年轻，他才能全力以赴，毫无负担地开始新的事业。
“现在公司已经决定在金泽设立办事处。我想让你单独对这件事负责。准备好了可以去金泽，找个合适的地方，租个门面开店。我在这里为你准备了300日元的启动资金。希望你好好利用这笔钱，早日开始工作。”
听到松下幸之助的言论，这位年轻的成员傻眼了。他用惊讶的眼神盯着松下幸之助说:“你真的要把这么重要的任务委托给我吗？我进公司才两年，还是个新手。而且我才20出头，没什么经验……”
“我相信你，没有什么是你做不到的，你可以做到……”
小伙子干脆收拾好行李，第二天就踏上了去金泽的火车。这个初出茅庐的新人，被信任的力量点燃，对遇见他的善意充满了无尽的感激，毫不犹豫，勇敢地接受了挑战。
最终证明松下幸之助的决定是对的。这位年轻人开始了新的职业生涯，并为松下在各地开设新办事处树立了榜样。
后来松下幸之助总结说，我们要相信“信仰”的力量。
年轻人可能经验不足，但只要被委以重任，就会有强烈的责任感。这就是“人”的潜力。
有了责任感，他会付出百分之百的努力，事情自然会顺利，事业自然会有好的结果。这才是一个“人”应该有的样子。
05
有效的沟通和对话
作为企业领导，你打算把一份工作交给别人。这个时候，不要去想自己。把指令交给别人就万事大吉了。
下达指示和命令当然是必须的，但同时我们又要担心下属如何理解和消化这个指示或命令，他们又会如何接受这个工作指令？
在现实的企业经营中，领导往往充当“独裁者”，他们的做事方式是命令式的、单向的高压。这种方法具有直接、高效的优点，但也带来了许多问题。
当下属在权威的压力下服从时，他无法从内心深处产生共鸣，这就变成了被动的服从。研究表明，员工一旦进入被动服从的状态，就无法真正发现他们的智慧，激发他们巨大的潜力和创造力。
那么，企业领导如何下达指示呢？如何有效地执行指令？
松下幸之助9岁开始当学徒，后来在电灯公司做文员。当时他处于一个员工的位置，所以某种程度上能够观察到他作为一个员工的心思。
松下幸之助建议我们应该经常改变我们的立场。领导在给员工下达指示和命令时，需要认真听取别人的想法，进行有效的沟通。
比如“我觉得可以，你觉得呢？”这种提问方式是非常有效的沟通。
这样既能恰当地采纳对方的意见，又能发现对方是否真正理解指示或命令的意图。
另外，询问的方式要互动，一定要方便对方回答，而不是反问。
当领导能够虚心听取并采纳员工提出的意见或建议时，就会产生完全不同的效果。
因为自己的提议在工作中被采纳和使用，员工会以大师的姿态投入到工作中，干劲和热情会加倍，自然会有更好的结果。
所以，那些成功的经营者，即使采取发号施令的模式，也必须正式地和下属商量一切，密切配合。
有意思的是，这样做的最终结果是下属按照领导的意志办事。
不同的是:上司与下属建立了非常牢固的信任关系，建立了精神与精神、心灵与心灵的交流与融合。
这种关系可以称为“人与人之间的情感纽带”或“人与人之间的情感和谐”，是一种非常有意义的企业文化建设。
作者简介:郑义林，北京邮电大学经济管理学院经济学学士，香港科技大学商学院经济学硕士，中国社会科学院哲学博士，新加坡南洋理工大学访问学者。现任华东辉秘书长，蓝狮企业研究院顾问，企业家社团组织研究员、实践者，商业观察家。
