幸存下来的不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。
——查尔斯·达尔文
一、迈克尔·波特的贡献与不足
迈克尔·波特在20世纪80年代初提出了五力分析模型，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。波特认为，在任何行业，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是服务，竞争的规则都包括五种竞争力量，即企业之间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力和买方的议价能力，这五种力量决定了企业的盈利能力和水平。
波特推动产业竞争的五种力量模型的分析，为企业思考竞争环境提供了一种思路。当影响产业竞争的力量及其深层次原因确定后，企业就可以识别自己在产业中的优势和劣势、机会和威胁，进而制定有效的竞争战略。
看起来很完美，但遗憾的是，以行业为研究对象的波特五力模型，并没有很好地从企业成长的角度来分析企业竞争战略的制定和实施，在指导企业竞争力的实践中也不是那么准确有力。
为什么？关键的是，五力模型侧重于行业分析，而基本忽略了对企业本身的分析。在同样的外部环境下，企业的成败显然取决于其他重要因素，甚至是关键因素。
第二，小米的成功是“内外兼修”的结果
就拿中国明星企业小米来说吧。小米的成功，当然离不开小米创始人雷军选择进入手机领域。这就是人们津津乐道、被无数创业者奉为经典的名言:“站在风口上，猪都能飞起来”。行业的发展趋势和速度会对行业内的企业产生很大的影响。这也是中国改革开放以来房地产和IT行业出现大量富豪的重要原因。但是仔细研究一下，手机领域的企业很多。小米为什么是异军突起？
在2001年的互联网创业与投资机会分论坛上，雷军作为嘉宾出席并发表了个人对创业的看法。他说自己创业多年最深的体会是，创业成功靠人生。生活就是在正确的时间做正确的事情。创业者需要花很多时间思考如何找到一个能让猪飞起来的台风口。它们只要在台风口长出一只小翅膀，就能飞得更高。
虽然“站在风口上，猪也能飞”成了日后很多人引用的创业金句，但在这句话的背后，“长一点翅膀，就能飞得更高”却鲜为人知。细数近年来不断涌现的创业网点，无论是自行车共享，还是无人超市，踩网点的企业不在少数，但能存活下来的屈指可数。归根结底，站在风口上固然重要，但能否靠自己长出一双小翅膀才是成功的关键。
看看这张照片。
树枝上的鸟儿鸟儿站在树枝上，从来不怕树枝折断。是因为什么？因为它不相信树枝，而相信自己的翅膀。计划不如变化快，破损风险无处不在。我们需要做的是在我们的羽翼中靠得住。
这就要提到企业的动态能力。
第三，企业的动态能力，以及获取竞争优势的战略范式。
自20世纪80年代以来，理论研究者从不同角度对企业竞争优势的来源进行了探讨和研究。相关的理论研究可以分为两类:一类是以波特的产业分析理论为代表的企业竞争优势外生论；另一种是以企业能力理论为代表的企业竞争优势内生理论。
以波特的产业分析理论为代表的外生论，将传统的产业组织理论框架与企业战略的研究相结合，建立了“产业与竞争分析——一般竞争战略——获取和保持竞争优势”的企业战略管理基本框架。它将企业的注意力集中在市场和产品上，将企业的竞争优势归结于行业的选择、行业的市场结构等。决定企业盈利能力的第一个也是最根本的因素是行业的吸引力。波特提出了“五种力量分析模型”，指出产业吸引力主要由五种力量决定。这五种竞争力量共同决定了一个行业的吸引力，以及一个行业中的企业获得超过资本成本的平均投资回报的能力。因此，企业的竞争优势取决于其在行业中的相对地位，选择正确的行业是获得竞争优势的关键。产业分析方法为制定战略提供了具体的方法和工具，具有很强的可操作性，与经典战略理论相比是一大进步。
产业分析理论过分强调通过选择一个好的行业或行业细分来获得竞争优势，只强调外部环境的外部来源，而忽略了企业某些优势的内部来源。五力模型分析方法在一定意义上属于外部环境分析方法的微观分析，一个内部结构中良好的成长环境支撑着外部环境的有效利用。没有良好的内部环境，再优秀的外部环境也会失去基础，使其无法发挥天然优势。内部环境的良好建立在于企业能力。所谓内因决定外因，内因决定外因，企业能力对企业发展、建立和持续获取竞争优势起着关键作用。这也解释了为什么20世纪80年代以来，企业能力理论在企业战略管理中迅速发展。
自20世纪80年代后期以来，为了克服波特战略思维的局限性，同时在研究多元化公司如何选择相关或不相关的多元化战略来获得新业务领域的竞争优势的过程中，一批学者，如普拉哈拉德、哈默、斯托克、埃文斯、舒尔曼、蒂斯等。，逐渐提出了企业核心能力理论，并取代定位学派成为战略管理领域的主流理论之一。同时也意味着对竞争战略和竞争优势的研究是从企业的外部产业结构出发的。90年代初至90年代中后期，能力理论的主要观点可以包括:企业是能力的组合；确立了基于竞争力和能力的战略管理思想；企业的核心能力是其持久竞争优势的源泉；企业的核心能力是各种技能和知识的集成，其建立过程是一个长期积累的过程。核心竞争力的刚性障碍创新；本文从过程、潜力和路径三个方面对能力进行了分析，开创了动态能力理论。
从企业能力理论的产生和发展来看，战略管理研究的重点和核心逐渐从研究企业外部环境中的行业结构对企业竞争行为和战略的影响，转向研究组织内部的资源和能力在建立和保持企业竞争优势中的作用。这种变化有其深刻的背景，即竞争环境的变化使得竞争优势的创造和保持成为人们关注的焦点。人们必须从一个全新的角度来研究竞争优势的创造和保持。以沃纳·费尔特、巴尼、柯利斯、蒙哥马利、普拉哈拉德、哈默和泰特斯为代表的资源学派和能力学派，从公司内部资源和能力的角度阐述了公司竞争优势的产生和保持，具有更深入和透彻的思考，具有一定的代表性，从而为战略管理理论做出了自己的贡献。
能力学派的战略管理思想可以概括为:内部环境分析——了解能力结构——制定竞争战略——实施战略——建立和维护核心能力——赢得竞争优势——获得绩效。
Teece等人的动态能力理论提出了动态能力的概念和框架，为企业获得竞争优势确立了战略范式。由于环境的动态变化，对于企业来说，某一时刻形成的核心能力不可能长期保持。Teece、Pisano和Shuen提出了“动态能力理论”。他们认为“动态能力是指企业为了适应快速变化的环境，整合、建立和重构其内外部能力的能力”。其中，“动态”是指为了适应不断变化的市场环境，企业必须具备不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在企业更新自身能力以适应环境变化的要求中起着关键作用。因此，动态能力是指企业保持或改变其竞争优势的能力。
在不确定的时代，企业寻求发展、建立和获得竞争优势，“内外兼修”，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机遇和威胁，还要识别企业的发展机遇，更重要的是要关注企业应对环境变化能力的建设，从而全面构建和提升企业的动态能力，这成为根本。
