前锋
联合包裹服务公司作为一个高效的学习型组织，已经成功地发展和提升——100多年前从卑微的起点起步，现在已经发展成为上市公司和全球商业巨擘。之所以选择联合包裹服务公司作为案例，是因为这个案例有力地解释了一个由以员工为中心的政策和技术组成的系统是如何驱动持续学习、进步和适应，从而在规模和运营上取得突出的表现。公司建立以员工为中心的文化，满足个人的独立需求和个人成长需求。
为了了解它的规模和复杂性，让我们看看它的简介:该公司拥有近40万名员工和一个覆盖地面、空和海洋的全面全球网络。该公司的包裹递送目的地覆盖220多个国家和地区，其中北美和欧洲的每个地址都可以递送。联合包裹服务公司运营着全球第九大航空公司，每天为880万客户处理1630万个包裹。这些操作与世界上最大的DB2关系数据库和IT基础设施合作，包括10台大型机、18，230台服务器、194，483台笔记本电脑和工作站。UPS的网站平均每天处理3950万个追踪请求。它通过800多种设备在120多个国家提供供应链和货运服务。
其客户联系点包括4，741家UPS零售店、13，000家加盟店和40，000个投递箱。UPS持续高绩效表现的基础——员工的高参与度、持续改进、谦逊和重视价值的管家——与创造学习环境对提高员工参与度极其重要的理念是一致的。关注公司两方面的能力:不断学习、进步、适应的能力；培养大量高度敬业的员工队伍，促进公司不断进步和适应的能力。
UPS的基因背后有四个基本标准:非常注重评价，对彼此负责；建设性的不满意；不断改进生产组织过程的传统；人事政策支持的以员工为中心的文化鼓励员工高度敬业、忠于公司并富有成效。这四个杠杆促使公司严格执行运营政策和程序，军事化的组织结构和纪律，以及已故创始人吉姆·凯西(Jim Casey)传承下来的一套传统商业价值观。吉姆·凯西用100多美元和一辆自行车创建了这家公司。他在组织各级员工中提出的改善运营、个人责任和谦逊的要求永远得不到满足，这样的要求至今仍贯穿整个公司。
凯西曾经说过，“无论我们的计划构思得多么好，如果执行计划的人不够积极，缺乏诚意，那么他们可能都会失败。”除了坚定地支持这些百年商业价值观之外，面对不断变化的客户需求和全球现实，UPS还拥有完成自我转型的非凡能力。为了理解学习和适应是如何完全嵌入公司基因的，了解公司的历史是相当重要的。联合包裹服务公司的第一个发展阶段是在地理区域。该公司从1913年的城市内零售包裹递送服务发展到1919年的城市间递送服务，将服务扩展到不同的城市。即使在生意好的时候，公司也从不满足于现状。
例如，在地理扩张的同一时期，联合包裹服务公司开始设立集装箱快递服务。由于对这种新流程不太确定，凯西和其他管理人员给美国100多家快递公司写信，询问他们如何盈利。几年后，为了从系统工程和人力资源的角度寻找更高效的管理模式，他们对竞争对手和其他行业的流程进行了对比研究。他们参观和研究了密歇根州的一家福特工厂、匹兹堡的一家钢铁厂和圣路易斯的一家Amore Partners肉类加工厂。凯西曾经说过，“我们发现没有一个单一的概念是真正创新的。然后我们发现这似乎是学习的问题，而这正是我们已经在做的事情。”
到第一次世界大战结束时，凯西和他的合作伙伴预计零售快递业将急剧衰落，因为美国人的生活方式发生了重大变化，包括州际高速公路网的出现和郊区购物中心的发展。他们意识到，为了生存，该公司必须发展在全国范围内运送快递货物的能力，并转型为“公共承运人”——企业对企业的快递服务。在转型期间，该公司在法律和物流方面遇到了许多很大的障碍——从国家和地方法规对跨境快递服务的限制，到美国邮政局对快递行业的垄断。
经过近30年的时间，公司凭借自己的毅力，一点一点削弱了法律和物流方面的限制。它在城市、州和地区之间建立了一个全国性的网络。到1975年，它已经成为第一家建造“黄金航线”的快递公司。到1977年，它增加了到阿拉斯加和夏威夷的航运服务。UPS的发展并不是一个线性增长的故事，从失败中学习也是其发展过程的一部分。事实上，尽管纪律和对进步的不懈追求帮助该公司确保了其土地服务的高效率和可靠性，但这种高度集中仍然导致了一些损失，并在20世纪70年代末和80年代初错过了一些机会。从失败中学习的一个最重要的例子与空运输服务有关。
联合包裹服务公司在公司发展初期，曾尝试过小规模空托运服务，但一直没有太大的成效。从50年代到70年代，联合包裹服务公司会利用租赁航班走低效客运航线，会做空运输业务。这使得许多竞争对手领先，为一家名为联邦快递的创新型新公司留下了机会之窗。该公司抓住了机会，登上了历史舞台，在20世纪70年代和80年代初推出了隔夜快递服务，改变了整个行业。当快递空运输服务市场日渐明朗的时候，UPS开始纠正自己立足地面的短视。到1985年，通过外包承运人建立了覆盖全国的隔夜快递服务网络。
后来证明这种制度不灵活，于是公司在1988年成立了自己的航空公司空公司，解决空运输的复杂问题，培养新型劳动力，取得了美国航空公司空管理局的证书，比历史上任何一家航空公司空公司都要快。目前，UPS拥有235架飞机，并包租另外293架飞机，构建了连接美国、欧洲、亚太地区、拉丁美洲、加勒比海和加拿大的空网络枢纽。这其中的关键点是联合包裹服务公司正确面对错误并从中吸取教训。必要时公司会坚决修改发展路线。谈到空航运服务，联合包裹服务公司的一位前首席运营官这样说:“我们发现我们最好振作起来。客户尤其需要国际运输、包裹追踪和隔夜快递服务。”
在UPS，错误是被接受的，改革的需要是被欣赏的，因为公司的文化是坚持不懈地追求持续和渐进的进步。不同意见、询问、问题、挑战和批评都受到重视和鼓励，因为它们可以帮助公司取得进步。迫使联合包裹服务公司在卓越运营中不断适应并愿意接受失败的另一件事是对国际市场的争夺。由于该公司专注于改善全国范围内的地面服务，到20世纪70年代，UPS在国际快递业中远远落后于其竞争对手。当它最终在海外冒险时，结果是在国际业务的发展上举步维艰，用了28年才盈利。
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联合包裹服务公司(United Parcel Service Company)历经千辛万苦才明白，从零开始建立全球业务、推行通用模式是一种不成功的策略，其早期在加拿大和德国的扩张成为公司的拖累。然而，UPS并没有屈服于内部要求止损的压力，而是坚持扩张计划，只是在短期内减少金额以缓解打击。毫无疑问，这个时候公司还是私有的。公司从失败中学习的意愿最终得到了回报。随着进一步发展，公司在国际市场上的战略由创业型战略转变为以并购为主的战略，放松了全球经营的限制，保守利用美国侨民。2012年，在全职经理中，只有不到0.5%的员工是外国人。
