2020年初，突如其来的“黑天鹅”新冠肺炎疫情爆发，众多企业从“繁荣”陷入“沼泽”。有的企业要按暂停键，有的企业坚持不住宣布破产。然而，后疫情时代的负面影响并未消退，疫情复发成为常态。企业也处于这种不可控环境的新常态，需要随时迎接疫情带来的不确定性的冲击。除此之外，国际形势的不稳定、国内外竞争加剧、人口老龄化、劳动力成本上升……种种不确定性和外部变化给企业带来了前所未有的挑战。
在如此复杂的环境下，企业该如何看待当前的市场形势，又该如何成为一家跨越周期的“好公司”？
转换到精益运行模式
“危机与机遇”从来都是并存的。关键看你怎么看待和面对，能不能“化危为机”？疫情黑天鹅，各种不确定因素，让企业无力改变。但企业能决定的是，采取什么样的态度和行动来应对这些不确定性和变化。企业可以尽可能地了解行业的变化和趋势，基于新的环境构建自己的核心能力和优势，提高应对危机的能力。在行业春暖花开的时候，赢得更多的商机。
疫情对经济的巨大影响，特别是对中小企业的影响，导致其商业模式发生了本质的变化。在此之前，中小企业具有人力成本优势。然而，随着中国经济的不断发展，劳动力成本与日俱增是不争的事实。同时，在各种不确定因素下，许多外资企业正在有计划地撤离中国，调整在华产业链布局，这无疑给中国工业企业的发展带来了极大的不确定性和新的挑战。
从这个角度看，中国企业将面临一个动荡时期。所谓震荡期，就是内部有机会，但是外部环境的巨大变化会导致两极分化。以前，机会主义或资源驱动的公司很难分清自己的“好坏”，企业之间差别不大。但在市场红利退去，外部环境发生变化后，企业的增长方式逐渐转变为价值增长和产能增长。“好公司”会进一步成为行业的领导者甚至垄断者，“坏公司”则可能被边缘化甚至被兼并整合。
真正硬核的“好公司”是价值导向的，是有能力的。它不畏挑战，能够跨越周期，化危机为机遇，实现持续健康增长。但企业如何才能成为“好公司”？
如何细化企业？跨周期“好公司”？
差异化的价值主张是成为“好公司”的基础企业的差异化价值主张本质上是公司的价值取向，是企业或企业的核心产品或服务，是客户在市场端能够感知到的独特价值，使客户在购买决策中清楚地认识到自己与竞争对手的明显差异，使产品和服务在客户的购买决策中具有溢价能力和优先权。
总而言之，企业要成长，就要以差异化价值为基础，差异化价值作用于终端客户，成长到整个价值链。企业只有真正确定自己的目标客户，为目标客户提供差异化的价值主张，提供真正能帮助他们的解决方案，才能在有限的市场中获得增长机会，在竞争激烈的市场中获得认可。
拥有强大的组织力是“好公司”的承接力
如果说差异化是客户选择你的基础，那么企业的组织力就是传递价值的支撑能力。对于一个企业来说，企业的组织实力，在开展组织工作时，要求在与竞争对手相同的投入下，有更好的生产效率或更高的质量，以及将其各种要素投入到产品或服务中的能力。组织力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。组织力量的薄弱决定了企业能否承担自身差异化价值主张的实现，这包括:企业文化、流程机制、优秀人才。
企业文化是推动企业发展的不竭动力。
任说:所有的企业最终都会消亡，但只有文化会永存！企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含了非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。即企业或企业中的员工在经营活动中所持有的价值观。
企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，需要团结拼搏的精神、专注、毅力和较强的适应环境变化的能力，这样才能紧密团结，使每个人都充满斗志。通过强大的文化，可以凝聚企业内部的优秀人才，从而构建一个高效的组织。
完善流程机制是支撑业务运营的出发点。
组织力的集中表现就是对过程的控制。几十、几百人的中小企业流程机制不完善，往往存在重复劳动、资源浪费的问题。尤其是对于初创企业，企业内部难免会有适度的困惑。但当业务、人员、规模达到一定程度后，一旦组织体系、流程建设跟不上，就可能造成严重后果，制约其后续发展。
但是，为什么那些大企业能够有序协调？其实这就是流程的力量，机制的完善。可以说，没有组织能力的溢出，生意是真的做不起来的。一个企业的成功，必须有一个完善的组织管理体系来支撑。
优秀的人才是客户成功的保证
维基百科是这样定义“客户成功”的:确保客户在使用你的产品和服务时成功的商业方法，以及他们想要的结果。强调关系的客户管理可以协调客户和供应商的目标，从而为双方带来可观的利益。
优秀的销售和营销团队是每个企业成功的保证，业务的成功自然与客户的成功交织在一起。简单来说，如果一个客户曾经成功地使用过一个产品，他们会继续使用它，所以业务自然会成功。
可见客户成功是全链条的能力。从开始的开源、寻找目标客户，到最后的实施交付、售后服务等。，客户成功地协调了产前、产中、产后的整个过程。
关注客户评价，敏捷跟进。
客户的“续保率、续保率、NPS”是客户成功的正确、核心的管理指标。做一个“好公司”，能从客户的角度，敏捷地跟进自己的不足，不断修正。
如果产品不够完善，提高良好的服务也可以提高客户满意度，进而达到增值和续用的目的。像NPS一样，客户满意度是一个感性指标。感性指标可以很容易地反映客户心目中企业的全貌，将复杂、难以量化的指标简化为单一的一个。
简而言之，企业要想成为“好公司”，主要集中在练好内功，夯实自己独特的价值取向。在这样复杂的背景下，企业必须关注自己，成为“好公司”，才能寻求健康可持续的成长。
帮助数字企业成为“好公司”一个“好公司”的建设离不开一个系统的“转型工程”，没有数字化技术，很难实现精细化运营和科学决策。数字化可以根据数据和模型总结一个较长时期内的趋势，从而找出经济规律、管理规律以及商业中的核心问题和规律。精细化运营的核心是提高系统效率，科学决策的核心是提高其决策的正确性和合理性。“数字化让我们可以随时根据数据的表现来衡量自己是否在向‘好公司’发展，我们与‘好公司’的标准和指标差距在哪里，从而及时调整经营策略和方法。”
从更接地气的角度来看，企业数字化转型的核心目的是通过更加精准高效的资源配置，提高组织对客户需求和外部变化的响应能力。最终目的是更好地服务客户，建立更健康的商业生态系统。
赋予数字企业“连接”的能力
《价值共生》一书中提到，数字化“连接”带来的时效性、成本和价值，明显超过“占有”带来的获得感。从企业数字化转型的角度来看，连接可以实现各种技术创新和各种方式的组合，也可以有助于企业合作生态的构建和发展，让企业在业务、人员和工具上的连接更加便捷，不至于形成信息孤岛。
数字化转型是一次技术迭代，更是一次能力升级。
虽然越来越多的企业关注数字化，推动数字化转型，越来越愿意打造自己的数字化竞争力，但是很多企业并不知道我们今天所说的“数字化”和上一个时代所说的“信息化”有什么区别。其实简单来说，信息化是支撑商业流通的工具；是数字能力，首先是思维的改变。
以快消品领域为例。一些企业通过数字化转型改变生产方式，逐步构建了集设计、生产、营销、销售、配送于一体的高效供应链。通过全流程数据驱动，他们实现了快速升级、高效运营、爆发式增长。这也清楚地表明，数字化和信息化的区别在于，数字化不仅是手段，它本身也是目的，甚至可以衍生出全新的商业模式。
数字化转型要“软硬兼施”，循序渐进。
成长是企业永恒的挑战，所以很多企业的数字化进程都是从最接近营收的营销数字化开始的。但营销数字化不仅仅是一套CRM或营销软件，还需要企业基于数字化时代考虑营销模式和营销能力，然后根据商业模式的需要选择合适的数字化工具。这里涉及到企业要从“一软一硬”两个方面齐头并进:软的是认知和能力，硬的是工具和技术。
从“软”的角度来看，企业首先构建支撑数字时代新增长的基础能力；从“硬”的维度来看，由于其营销的特殊性，为了让企业的软能力真正发挥作用，数字产品必须具备以下三种能力:支持不同渠道业务发展的能力；支持不同渠道间数据耦合和洞察分析的能力；通过支持集成和被集成的能力，整合现有的信息系统，形成围绕核心业务的整体数字化平台布局。
同时，数字化建设要循序渐进。
最重要的是，数字化转型是当前时代的热潮，尤其是对于那些想成为跨越周期的“好公司”的人来说，更不能忽视数字化。如果他们想在未来过上更好的生活，现在就得进行数字化转型。
作为专业的移动CRM服务商，范翔客户将不断提升“三位一体”的产品能力——平台化、集成化、产业化和上下游业务连接能力，同时加强开放平台和数据整合平台的建设，更好地实现与客户内部各种异构系统的连接和整合，赋能企业数字化未来，更好更快地成为“好公司”。
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