研发型的企业，资金问题始终是悬在头顶的一把剑。一把手应该做什么？不是亲身做研发，不是亲自拉订单，一把手的首要职责是盯着现金流，解决资金问题。
企业应该将融资问题放到与打市场、做研发同等重要的高度，并能灵活地运作各种方式，能将企业的技术优势提前转化成资金。勇于与别人分享发展收益的企业，才是有前途的企业。
进入自主研发的华为，像很多初创研发型企业一样，很快陷入了资金困境。1993年是最吃紧的：高额研发成本无法迅速变现，资金链经常面临断裂的危险。
那么，华为是如何走出研发资金困境的？有什么样的融资手段？今天的华为在资金方面已进入了一个非常高的境界，早期的做法已不再需要。但是，对于广大中小企业，华为早期的经验和做法却是最有借鉴价值的。
01：如果失败只好跳楼
企业搞研发，不像听起来那么简单。像华为所在的通信行业，研发电信级局用的通信高科技产品属于典型的高风险投入，研发投入大，多则上亿，少则几百万；产品周期长，多则三年，少则一年。
产品和技术的更新换代快，一个产品和技术刚刚开发出来，还没有开始应用可能就已经面临淘汰；产品质量要求高，一旦产品品质无法和预先承诺的一致，退货、退款甚至罚款都是常有的事。
产品的升级维护成本高，产品的验收交付往往意味着维护工作的开始，而客户分布地域广泛、需求多样化的事实，使得公司必须付出的售后服务的维护工作量和维护成本居高不下。
从1992年起，华为进入运营商市场，使原本还能滚动发展的公司资金链不时地面临困难。
1993年的艰苦和动荡，其实都比不上资金链面临断裂危险带来的紧张。好不容易开发出来的局用设备JK1000还没有进入销售，仍处于花钱阶段，华为又孤注一掷地在C&C08数字程控交换机上下注。
同时进行两条战线的自主研发使公司的资金需求陡然增加，资金周转首尾不能相顾。C&C08交换机的硬件开发成本就需好几百万，加上整整一年的开发时间，整个研发团队人员的开支不菲，整体投入上千万， 用“岌岌可危”来描述那一年的华为，一点也不为过。
任正非在1995年的一次谈话中对此略有总结：“高投入才有高产出，我们的成本比兄弟厂家高，因为科研投入高、技术层次高。科研经费每年花掉8000万元，还要花2000万元用于国内、国外培训和考察。”
当年的华为是弱小的民营企业，向银行求贷无门，公司于是展开多种融资方式以求自保：
民间借贷，员工只要能给公司拉来上千万元借款的，可以白拿工资；
针对运营商收款困难的，成立以秘书、行政人员组成的收款队，经过短暂培训后奔赴市场；
实在逼得紧了，还借过高利贷，拆东墙补西墙。
1993年的任正非还不到50岁，却一下子多了许多皱纹，常焦急万分地在实验室里辗转，察看研发进度。情急之下，任正非不止一次地在实验室对研发人员说：“如果交换机开发失败，我就只好从5楼上跳下去。”
02：资金解困方式一：技术换市场
1993年下半年，正值C&C08交换机开实验局的关键时期，许多物料都没有资金买入，迫于资金压力，华为决定公开向社会转让电源技术，期望以转让技术的方式缓解短期资金之困。
技术转让的文本向社会明码标价地公开了转让细节，条件诱人：
每种电源的技术转让费用为20万元，公司向接受转让的单位提供全部技术文件、生产工艺文件。
接受转让的单位可派3～5人来公司学习有关电源的技术，并可到公司生产线上实际学习电源生产技术及电源物料采购。
而且为了使转让单位在人员流动的情况下能够保证生产的连续性，公司可代为再培训人员，培训费用为每人每月3000元。
还可以向有关单位按接近成本的价格提供电源自动测试系统，无保留转让其技术。
华为通过《华为人》报的宣传、销售队伍一对一的沟通，寻求电信局的反馈。这种公开叫卖开始时成效不是很明显，但是打开了一扇窗，让各地电信局看到了华为的技术优势，加之陆续开局的JK1000和正在研发的C&C08交换机技术上的特点， 使华为的技术实力和未来的前程无限成了业绩的新发现。
因此，1994年之后，华为电源的技术转让在全国遍地开花，华为通过转让电源 技术与当地的电信局合资生产，即“技术换市场”的模式，使华为的电源设备迅速渗透到各地。
尝到甜头后，1994年10月，为了能迅速打开市场、回笼资金，华为还将单位用户交换机拿出来做“技术换市场”，不仅缓解了资金压力，同时也通过技术受让方扩大了市场优势，可谓一举两得。
１、中外合资：国外厂商经验
20世纪90年代初，国外的交换机厂家纷纷通过技术转让、与邮电系统甚至当地政府合资的方式进入中国，如比利时的贝尔与上海邮电系统合资成立上海贝尔，共同生产和销售交换机等设备；AT&T在青岛与当地邮电系统合资成立青岛朗讯；北电在广州与当地邮电系统合资成立广东北电。
这些合资公司技术、设备和企业管理方面主要由外方输出，资金和地皮国内出；领导人由邮电系统外派骨干来担任，如上海贝尔的董事长就是由上海邮电管理局副局长奚国华担任，奚国华在上海贝尔任满两年后，调任职位信息产业部副部长、中国网通的新掌门人，负责包括运营商对设备厂商的采购的管理工作。
通常，一个地方成立了某外商合资企业，该企业自然就受到了当地的保护。如上海的交换机主要以上海贝尔的1240为主，青岛的交换机以青岛朗讯的5号机为主， 而北京的交换机则以西门子的为主，广州的则以北电的为主，各有各的利益地盘。
而国家邮电系统初期总体的选型政策也是将国家队、合资队、民营队放在一起，并没有给予民族的交换机产业特别保护。
合资的交换机生产厂商在技术上就领先中国民族的交换机厂商10 ～20年，在市场上也能享受到邮电系统的相应待遇，因此20世纪90年代初外国的交换机一直处于技术和市场的双领先地位。
在完全市场化的市场结构下，邮电系统既是买方，又与供货方成立合资公司生产设备给自己供货，这是当时受鼓励的“产销一条龙”做法。中国当时的国情是， 邮电系统是国营的，属国家所有，合资供应商公司是国家持股的，也属国家所有， 合资厂商如上海贝尔的干部也属于国家级的领导干部。这些在中国国营的背景下都是合理的。当然，除了在电信设备领域，在中国其他行业也有类似情况出现。
在这种形势下，纯粹民营的华为就显得有些孤助无靠。任正非深深体会到，如果华为完全不与邮电系统沾边，就会处于既不是国营又不是邮电系统合资的“圈外人”的尴尬境地。
完全国营的大唐、巨龙拥有最多的政策优势，合资的上海贝尔等外资企业其次，而完全民营的华为相比较而言，拥有的政策优势最少。当年的华为今天成为了中国自主研发的名片，这一点是值得地方政府反思的。应该说20世纪90 年代的这种完全民营的公司容易受到歧视的局面，到现在得到了或多或少的改善。但是，政府应该对民营经济，以及民营的中小企业给予更多的专项支持，以利于更多的自主创新企业发展。
03：资金解困方式之二：广泛吸引“风险投资”
既然外资可以用技术换中国的市场、邮电系统的资金，那么华为这样的拥有自己核心技术的民营企业为什么不可以呢？华为也可以用技术换市场、技术换资金，并且可以向合资公司输出管理。
华为很快学到了这一点，而且任正非做得很绝：华为不是只与一个地方的邮电系统合资，而是与全国的邮电系统合资，广泛吸收股份。
更绝的是，华为不是吸纳通常意义上只给予资金支持而没有业务往来的纯资 金，而是将风险投资的目标主要集中在各地既有资金又拥有市场的客户群即邮电系统。
华为吸引的是来自客户方的资金。华为是将主营的交换机业务的生产和销售，与各地的邮电系统单位合作，重新组建一家公司，而华为公司入股并主导经营。1992年华为开始运筹与邮电系统的合资企业，1993年正式开始启动，这便是华为与邮电系统成立的合资公司——莫贝克。
莫贝克宗旨是：以程控交换机生产为主，积极研究、开发先进的通信产品，发展多元化的高科技实业，充分利用深圳经济特区的优势，依托国内，拓展海外，逐步建成国际上具有竞争力的综合性跨国集团公司，以提高经济效益为中心，实行科学的企业管理，运用灵活的经营方针，使股东获得最大的经济利益。
莫贝克的主要经营范围包括电子通信设备和器材，以及与其相关的高新技术产品。经营方式包括研究、开发、生产、销售、投资、咨询和服务。
应该说正是这笔主要来自邮电系统的8881万元的“风险投资”资金，拯救了 1993年高研发投入下处于资金饥渴中的华为。要知道这笔近9000万元的投资对当时的华为而言是非常大的一笔资金，1992年华为全年的销售额也才刚刚过亿元！
莫贝克是早期华为重要的融资、筹资平台，莫贝克的股东，即各地的邮电系统，也是华为的客户投入了支持华为创新的第一笔风险投资！此后，华为通过莫贝克平台持续融资，进一步改善了华为的资金面。这就叫风险投资！华为当时的C&C08交换机正在研发当中，没有人能保证一定可以研发出来，虽然融资时华为给股东的年分红承诺高达30%，但是没有人能保证华为一定能做到。
在莫贝克中，华为不是绝对控股方，只是相对股份较大的一方，华为持有的绝对股份一开始低于其他邮电系统的股份总和。华为是经营管理方，莫贝克当时的主营业务是华为公司交换机的生产和销售。
至此，华为与电信局客户间的资金和市场的紧密联盟形成，华为在电信市场的市场通道正式打开，这对早期的华为突破市场及获得资金支持起到了至关重要的作用。莫贝克筹建于1993年，正式成立于1994 年，其中华为的销售额从1992年的1亿元突破到1993年的4.1亿元，1994年年底的8亿元，而1995年则升至15亿元，1996年又达到26亿元。从莫贝克成立开始，华为的销售额开始了不低于200%的井喷式增长。
图6-1 华为1992～1996年的销售额情况
１、融资平台的作用：联合发展实现双赢
参股莫贝克的邮电系统的股东，和参股上海贝尔等合资公司的股东一样，不仅在华为面临研发资金紧张时，给华为解了困，而且对华为早期交换机的销售起了一定作用。
在合作过程中，华为在技术换市场、技术换资金上所透露出的管理和技术能力，令邮电系统的很多运营商看到了华为公司的潜力，扩大了华为在业界的知名度和信任度，具有多重作用。
可以说，如果没有莫贝克这种集市场销售渠道于一体的合作方式，华为公司早期领先的技术有可能找不到出路，至少不会这么快形成市场规模。
从1994年年初开始，莫贝克的重点是，一方面通过股东开展股东市场的华为交换机的销售，另一方面继续在全国邮电系统招募加盟单位。
南宁、济南、成都、重 庆、太原、西安、乌鲁木齐等莫贝克股东所在的电信市场，为华为公司的产品进入打开了方便之门，尤其南宁、成都、济南等是华为产品销售工作开展较好的市场。
南宁局：与华为公司办事处成立联合销售，一方谈技术，一方做市场销售，很好地控制了交换机市场。
成都局：成立了专门的组织销售队伍，生意不仅在本地区有所发展，而且还跨界带动发展。
济南局：利用发展本地通信网时机，适时推广应用华为公司的产品，这样不仅有了可靠的技术维护，而且更加匹配电信大网的运转。
1995年，莫贝克的股东之一辽宁省邮电管理局已将华为公司开发、生产的C&C08交换机列入辽宁省本地网建设的优选机型，并与华为公司合作生产新一代智能电源。
1994年虽然是国内交换机行业竞争环境、经营环境较为紧迫的一年，但是华为 的C&C08交换机在国内已有一定的知名度，有20多个省将C&C08交换机选型进网，对莫贝克销售C&C08交换机带来了有利的形势。
此外，政府、邮电部、电子部、广东省对华为与各地邮电单位组建的莫贝克给予了极大的关注，认为以莫贝克牵头聚集起电信设备“生产、研发、销售”上下游企业共同参与的C&C08大集团，将促成国内交换机行业的突破性发展。
莫贝克这种利益均沾，打通市场销售、厂商供应、高效运作的模式，受到了电子部、邮电部、深圳市政府、国家领导人的共同认可。由于华为的交换机能够通过莫贝克的渠道迅速在中国打开市场与国外同类产品竞争，因而从1993年到1995年， 交换机的销售价格从每线200～300美元下降到每线80美元，莫贝克的股东邮电系统也因通过大幅降低的交换机采购价格而将电信业务迅速推广而受益。实现了双赢！
并不是与客户合资了，华为的产品就不愁销售了，当时巨龙、大唐是邮电部直属企业，各地还有众多的邮电部与外商的合资公司，中兴也有类似的合资企业，市场销售能力和客户服务能力以及技术水平是在同等条件下竞争的关键因素。在国内企业中，华为是将与客户联合发展运作得最好的企业。
２、融资平台的运作方式：共同出资委托经营
莫贝克委托华为经营，历时三年。1993～1996年三年内，华为公司完成了“委托经营协议”确定的各项指标，培养了一批高素质人才，开拓、巩固了全国范围的市场网络，建立和完善了一套按股份制设置的公司经营管理机制，并在1995年根据第三届董事会精神，确立了莫贝克以通信电源为中心，集电源产品开发、生产、销售、服务为一体的新的经营体系。
莫贝克逐步走上了一条具有一定产业优势、稳定发展的高科技企业发展之路。莫贝克的发展除了依托于华为特有的经营体制、人才资源、经营方式外，与各股东方、各位董事的支持配合是分不开，是大家共同配合、努力的结果。
华为完成三年委托期后，由董事会商议决定：莫贝克应在良好条件和基础上，从加工型、依附型坚定不移地转为自主的、有自己主流产品的高新技术企业。同时，为了更好地运用华为的企业形象、品牌知名度，经股东提议，莫贝克更名为华为通信股份有限公司。
1996年在第四届股东大会上，莫贝克总结了自1993年成立后由邮电系统和华为共同出资、华为经营管理的成果，并正式宣布了莫贝克的转型——华为注入了电源事业部的研发、生产、销售，并确立了莫贝克还要继续支持华为交换机和智能网等产品的销售。
同时宣布莫贝克将继续扩大对外合作，扩大投资股东数量，扩大合作的邮电系统单位的数量，进一步扩大在全国的影响力。
３、融资平台的意义：技术拥有方与市场拥有者相结合
关于莫贝克，这个给华为提供风险资金和销售支持的融资平台，任正非出于一片爱国之心，曾多次向国家表示以此为龙头，组建由中国主要邮电系统单位共同参加的C&C08大集团，华为以及华为人作为经营团队愿意做最大的牺牲。
1995年3月电子部徐顺成副司长视察华为时和任正非谈道，电子部在抓大公司战略，华为公司如何联合国内的几个主要厂家，如何合作，请任正非提个方案。电子部几位随行的处长都表示，对华为公司牵头邮电系统里的主要单位和企业组建C&C08 大集团给予大力支持。
1995年任正非在上海的公开讲演中谈道：“华为公司下阶段将‘切块上市’， 把生产和销售一部分产品的公司转成上市的公众公司，以募集到更多的发展资金， 建立现代化的生产线，大规模地复制技术，产生利润，降低成本。
华为公司将在 1996年首先将莫贝克推向市场，转化为上市公司。接着经过产权清理后，开放华为，让社会资金进入华为，扩充成C&C08大集团，在运行稳定后，同样转化为上市公司。由华为公司牵头成立C&C08大集团的事，中央及地方政府十分关注。
华为公司仍一如既往地欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基础上，合作起来。”
1995年5月，在莫贝克的股东会上，莫贝克的股东们对莫贝克运作的模式进行了很好的总结：莫贝克公司经过两年的磨合，股东们已完全认同了市场与产业合作发展的模式，认识到了这种合作所带来的巨大效益和深远影响。与会代表们认为，团结就是力量，莫贝克公司发展到今天已取得了相当大的成绩，今后莫贝克必须进一步走技术与市场相结合、人才与资源相结合的规模化发展道路，联合一切有市场、 有技术、有人才的单位加盟莫贝克。莫贝克的指导思想是重在参与，不在投资多少。在经营管理上，莫贝克将按照国际惯例办事。
董事会根据莫贝克两年来的良好经营业绩，做出如下决定。
莫贝克将继续扩大合作伙伴范围，欢迎电信职工与第三产业投资莫贝克。
华为公司将大功率开关电源全部转入莫贝克生产，并建立集研究、销售、 生产于一体的大型电源公司。
为了吸收更多的资金，扩大生产规模及提高装备水平，公司在1996年年底转为公众上市公司，公开向社会募集资金，增加管理的透明度及投资的安全性。
应该说，莫贝克是相当有上市基础的，1996年莫贝克确立了独立发展和独立上市的目标后，聘请了原四通集团的副总、职业经理人李玉琢，进行独立发展的运作。
４、融资平台的结果：五年占据40%的国内市场
吸纳客户方作为股东，不仅是在资金方面，而且在市场方面对华为的促进也很大。以莫贝克为例，1996年莫贝克正式确立独立化运作，只做华为电源产品的研发、销售和生产，此后华为电源在短短五年的经营时间内迅速占领了中国通信及IT 电源市场40%以上的份额，这种发展速度令业内其他企业惊讶。这就是正确的经营模式带来的好处。
第一，莫贝克选择了一个相对薄弱的市场突破口。电源市场潜力巨大，方兴未艾，竞争对手尚不十分强大，而当时华为分析只要是莫贝克战略正确，集中力量， 努力拼搏，占有一席之地不仅是可能的，而且是有把握的。
第二，莫贝克当时的实力在国内首屈一指，依托华为的经营水平，莫贝克的开发能力、生产规模、资金实力、经营系统，应当说国内尚无出其右者。
第三，莫贝克的几十名邮电系统的股东遍布全国，在通信领域相当有影响，充分利用这个有利条件，就会有相当大的收获。
第四，莫贝克有雄踞国内前列的华为公司作为自己的后盾，可以利用其影响、 其平台及其消化能力，这是国内其他任何电源厂家所没有的先天优势。
为了沾华为名气的光，莫贝克之后改名为华为通信，后来又因为其不再做华为电源以外的产品，所以改名为华为电气。
在1998年公布的华为电气的财报中已没有出现与电源外产品相关的销售内容，已全部是电源产品的销售。华为电气作为华为最大的子公司，仅2001年的市场销售总额就达到26亿元，实现利润为5亿～6亿元，拥有48项国家专利，成为中国市场份额最大的通信电源销售公司。
04：资金解困方式之三：卖掉一块业务给竞争对手
由于各种原因，1996年后就朝着上市目标进行经营改制后的华为电气并没有实 现在A股上市的目标。1999年年底，任正非认为，国内电信器材供应商之间的竞争日益激烈，华为必须集中所有能量与对手竞争。为此，华为公司决定转让或剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务抽出来。此时，华为电气成为被剥离的首选，原因有如下几点。
华为电气是以电力电子及其相关控制技术为基础的，与华为的核心发展方向不同，为了华为的长远发展，应该把华为电气卖出去。
对华为电气而言，其业务以电源为主。成立以来一直是中国这一领域里的 领头羊，市场占有率较高，其中电源占40%，监控设备占50%～60%。要想得到更大的发展，必须跨越领域，而华为在一定程度上限制了华为电气的进一步发展。
华为不是上市公司，不能通过证券市场获得融资，所以在坚守核心业务的前提下，将从事非核心业务且运作良好的华为电气剥离可以融来资金。
经过几个月的股权结构调整，华为公司在2000年4月将华为电气更名为“深圳市安圣电气有限公司”，将其正式从华为公司的一个“事业部”，转变为一个独立核算的公司，为出售安圣电气做好了铺垫。同时，华为领导层制订了一个详细的出售方案，列出了执行该方案的职责和时间表。
2000年下半年，华为公司开始为安圣电气物色新的股东，并对几个潜在买家进行尽职调查。尽职调查分两块：一块是法律和公司的基本情况，还有一块是财务。华为负责此次销售的人员还详细了解了各大潜在买家的购买要求，比如规模、出价、财务，主营业务等，并将这些指标量化确定下来。
在前期尽职调查的基础上， 华为自己制定了一份详细的信息备忘录。信息备忘录主要记载安圣电气的详细业务信息，以使潜在的投资者明确购买意向。然后，销售人员开始推荐安圣电气业务的优势，并列出潜在投资者关心的问题。
投资者所关心的问题，大致有这么几点：
一是出售的原因，即如果这个业务本身很赚钱的话，为什么要卖；
二是价格，即华为技术出价的依据是什么；
三是风险，即这个项目的风险在哪里，投资人一般会关心买入后政策、市场、技术、知识产权、财务、环保等方面的风险；
四是未来收益如何；
五是投资及管理架构，包括未来董事会的组成、决策层的组成、是否派人进入管理层等。
经过前期对潜在买家的尽职调查，华为公司负责此次资产销售的人员掌握了各买家的意向，初步确定美国艾默生公司为优质买家。这不仅因为美国艾默生公司相比其他买家在出价上有优势，而且在投资结构上也大致能够符合华为公司的要求。
2001年1月，华为公司最终确定同美国艾默生进行谈判。华为公司向艾默生公司提供了包括整个项目全面的财务、技术、法律和业务文件等信息，以便艾默生公司对安圣电气有更真实的了解。
国内传统的企业并购估值一般采用净资产溢价法，有时候也采用内在价值法。对此，华为负责谈判的人员为艾默生的谈判人员算了一笔账，根据深圳证券交易所和上海证券交易所公布的数字，上市公司平均市盈率约为42，绩效好的公司市盈率会更低些，一般在30左右。如果安圣电气是上市公司，根据其绩效，假设其市盈率为30，现金流贴现率为3.3%，如果未来20年，安圣电气将为艾默生带来每年稳定的4.15亿元的收入，则这些收入的净现值正好就是60亿元。如果市盈率按20倍计算，则每年稳定收入应为4.82亿元。事实是，安圣每年的利润都有4亿～5亿元，因此，如果按当时的盈利水平，60亿元售出价还是比较合适的。
2001年5月24日，艾默生电气有限公司正式以7.5亿美元收购安圣电气100%的股权，并承诺收购后将进一步加强安圣电气对中国客户的服务支持、技术支持和产品支持，承担安圣电气既有的债权债务。
从1993年到2001年，给华为进行“风险投资”的邮电系统的股东们，在莫贝克 这个项目上除了获得连续几年的高额分红外，最后还按每股4元钱得到了风险投资后的高额回报。
05：资金解困方式之四：在各地建区域的合资公司
1994年开始，华为相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立当地的华为与邮电局的合资公司，进一步打通市场销售渠道，进行强强联合，同时也为了进一步地解决发展资金问题。
几年内，华为公司与各地邮电部门联合建立27个合资公司，通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。这些合资公司大量吸纳邮电系统企业入股，缓解了华为发展期资金匮乏的矛盾，有的合资公司的注册资金都高达2000万元，全国各地的合资公司初期就提供合计达5.4亿元的“风险投资”基金，这给华为的高研发投入提供了源源不断的资金支持。
1994年年底辽宁省邮电管理局与深圳市华为技术有限公司合作生产高频开关电 源，由此迈开了辽宁省管局与华为公司全面合作的第一步。
1997年3月14日，四川华为通信有限责任公司由深圳市华为技术有限公司、四川省邮电器材厂、 四川省通信发展总公司三方合资成立，在四川雅安注册，注册资本2000万元。
当年，华为公司的会议电视系统和SDH光传输系统相继在四川南充和重庆开通，不久华为又与四川邮电签订了成都2.4万门市话合同。1997年4月华为通信股份有限公司与江苏省邮电通信设备厂合作生产智能高频开关电源。
2000年1月，安徽华为通信技术有限责任公司第一次股东大会隆重召开，参加会 议的有安徽华为全部21个股东单位的代表，安徽省邮电管理局副局长及16个地市电信局局长作为特邀代表出席了会议。由深圳华为委派的和由安徽电信委派的人员分别出任正、副总经理。
2000年1月，在浙江省邮电管理局的委托下，浙江省电信技术支援中心和浙江南天邮电通讯发展集团股份有限公司与深圳市华为技术有限公司共同成立了电信运营商和网络供应商的强强联合体——浙江华为通信技术有限公司。
截至目前，华为在全国已有几十家与当地邮电系统成立的当地华为公司，华为很早就和跨国公司一样，实现了以技术换资金、换市场、换土地，四处建合资公司 的资本运营。
06：资金解困方式之五：首创高科技企业“买方信贷”
华为与客户电信局之间是B2B模式的销售，时间较长，从电信局正式订货，到生产、发货、安装调测、验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，而华为虽然采取了各种备货等方式，将周期缩短到6～8个月，但是从华为订购元器件对外付款到华为从电信局收款之间的周期可能长达一年。
加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付给华为设备款的问题，这些都给华为的资金周转造成了极大的压力。
早期，华为就成立了一支浩荡的由行政人员组成的“催款队”到全国四处“催 款”，但这终究不是解决之计。后来，华为积极争取在国内首次采用了各种金融创新方式，争取最短的回款周期，以解周转资金之困。
1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的 意向，招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。
经过双方努力，1994年11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷”协议，开始了银行、企业、用户三方团结合作，金融资本与产业资本相结合的新尝试。
湖南怀化地区邮电局、湖北荆州市邮电局一直是华为公司的老客户，也是采用 买方信贷的方式购货的新用户，两局分别采用部分贷款的方式购买C&C08交换机设备，这两局的贷款额在全年订货总额中只占很少一部分，但在一定程度上缓解了两局的资金压力。
在1994年度开展买方信贷业务的经验基础上，1995年招商银行扩大了买方信贷资金规模，使更多的用户从中受益。在1995年黑龙江农话订货会上，很多购买华为 设备的用户使用了“买方信贷”方式支付货款。随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创 的“买方信贷”业务解救了早期华为周转资金之围。
买方信贷业务自开展以来，显示出强大的生命力，一年来共有5个省30多个市、 县局受益。1996年7月，建设银行深圳分行向华为提供5亿元综合授信贷款意向、招商银行向华为公司提供2.5亿元买方信贷。像当初华为这种没有什么固定资产的高科技公司，除了电脑和人之外，没有什么资产做担保和抵押，不仅是在当时中国的金融改革尚未开始的情况下，就是在2009年的中国银行业也是很难得到贷款的。
华为首次应用的国内买方信贷业务，得到了国家领导人、深圳市政府的大力支持；而华为这样的高科技企业的发展也给国家、深圳市争了气。
周转资金是一家企业的血液，华为不仅是靠自主研发和技术创新发展起来的，也是靠金融创新、灵活融资支持发展起来的，如果没有为了企业的成功不断地勇于尝试各种金融创新，就没有华为的健康成长。
解决了资金流的华为，1994年后开始在高科技研发之路上狂奔，获“1994年度 深圳市开发型高新技术企业综合排序第一名”“1994年度深圳市开发型高新技术企 业销售额排序第一名”“1994年度深圳市开发型高新技术企业年利税排序第一 名”。华为公司是当年唯一获得三个排名第一的企业。
07：资金解困方式之六：拍卖代理权
早在1994年10月，已成功进入电信运营商市场的华为，就将赖以起家的单位用户小交换机产品拿出来拍卖，找代理商经销。当时拿出来做代理的产品是HJD48空分用户程控交换机，以及EAST8000数字程控交换机。
当时一个地区的代理权，华为就已拍卖到了100万元；后来生意太火，华为除了按区域，又按行业用户划分出了代理权。
最后，除了单位用户小交换机，华为针对行业用户，如电力、石油、煤矿等，把华为的交换机以外的产品如传输、会议电视、数据通信等产品都发展为代理商销售。由于前景好，代理商最高甚至需要支付 1000万元，才能取得某个行业内某个产品独家销售的代理权。
>>“利益共同体”是获胜的法宝
在营造企业生存的外部环境上，华为擅长把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体一同“拖下水”，在竞争与合作中共享发展的利益，形成“共赢”的生态圈。
华为的专家组在解读《华为基本法》之“在顾客、员工和合作者之间结成利益 共同体”时认为：利益共同体的思想不仅是华为的核心价值观，而且是华为的大战略。
我们必须 广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。员工的范围，不仅包括公司员工，还包括公司的股东和证券持有者；凡是我们向其提供产品和服务的人和机构，都是我们的顾客；凡是与我们利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至现在的一些竞争对手，都是我们的合作者。
任总讲过，有利益共同体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。
《华为基本法》中关于“资本经营”的内容如下：第三十八条 我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制 更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。
资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要 选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。
资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。
任正非曾经在1996年“华为通信股份有限公司与云南电信器材厂通信电源合作 签字仪式上的讲话”中对与客户“利益均沾式的合作”给华为研发带来的支持做总结：“我们这次与云南省的合作，就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的道路，我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度，所以我们的合作伙伴越 来越多，我们的销售额也越来越大。
我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予我们这次机会，感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你们的帮助，没有你们给我们提供的利润，我们不可能在科研上有大的投入，也不可能有这样的状况，更不可能取得什么小小的胜利。
与电信器材厂的这次合作只是迈开合作的第一步，希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂！”
任正非非常重视这种与客户“利益均沾”的合作思路，认为这是支撑华为研发 投入与市场输出的重要途径。
进入1993年，华为通过自主研发电信局用设备，一举进入电信运营商市场；通过与邮电部门成立合资公司解决早期市场渠道和发展资金问题。
1993年后，华为进入了大飞跃阶段，1994年销售额就从1亿元翻了7倍到8亿元，1995年又从8亿元翻番到15亿元，1996年华为一举实现25亿元的销售额。
华为用4年时间从1亿元的销售额快速发展到25亿元，创造了令业界瞩目的发展速度。
早期的华为，针对客户采取了利益均沾的思想，与客户一起成立了合资公司；采取了“白条换股份”的方式牢牢地拴住人才。这种与众不同的人才战略、客户战略、产品战略、研发战略，使华为从1亿元突破到25亿元，如囊中取物。
对研发型企业来说，资金与市场是发展的大问题，来自客户的一笔风险投资解 救了早期深陷资金危机的华为。
华为作为技术的拥有方，通过与市场的拥有者合资的方法，解决了资金的同时，依靠股东的力量还解决了初期市场开拓的难题。由于华为的快速发展，除了给股东带来了较高的回报，也令股东——市场拥有者得到了低成本的产品供应，实现了双赢。
与客户利益捆绑，与客户利益均沾，是华为发展的重要战略。在发展中长期面临资金困境的华为，还通过各种资金解困方式度过了一个又一个面临倒闭的危险期，练就了一身“求生”的本领。
当然，无论是技术换市场，还是与客户合资，这其中的基础是华为强大的研发能力。
