只关注未来趋势而不注重目前问题，就是好高骛远！
不否认中国四十年工业化进程，塑造出了一大批优秀企业，甚至卓越企业。
航母、航天、深潜，高铁、5G、手机支付，互联网营销、工程建设、新能源开发等发展宏伟成就的背后，是一大群优秀企业实力与能力彰显。
这些年见证了越来越多的中国企业，在全球市场竞争中崭露头角；并引发了对手们的恐慌，继而抵触与压制。也持续见证了中国企业家，在国际上展示风采。
中国迅速崛起、中国企业快速发展，毫无疑问具备了许多竞争优势因素。中国人对美好生活的强烈渴望，中国企业勤奋的创业精神；中国企业经营管理者敏锐的市场机遇嗅觉等都值得保持、发扬和增强。
在赞美成就与优秀的同时，不能盲目乐观；还是要看到差距、发现问题。
在全球高端市场品牌领域，能拿得出手的东西并不多。
在全球尖端制造技术领域，获得的可比优势确实太少。
高端产品、服务、人才，在全球范围并无多少优势可言。
体量大并不意味着质量高、效益好、实力强。
中国工业化发展速度确实快，也借鉴了别人很多东西。前面的路已经有人走过，后面的跟随者节省了探索时间与精力，速度自然更快。可以借鉴许多经验与教训，避免了很多弯路、障碍与陷阱。
现在已经处于与对手齐肩并进的态势，再往前可供借鉴与参考的经验或教训越来越少。再往前，当处于领先位置时，当无法借鉴经验时，拓展精神、创新能力、创造风气就是唯一的依靠。
一直以来，作为追赶者，具备这种精神、能力与勇气吗？
中国经济体量世界第二值得自豪。中国企业数量庞大无以伦比。
经济体量，依靠巨量的要素资源堆积而成，资源价值效益不高；
庞大的企业群体，低层面重复扩张者者多，优秀者太少，卓越者寥寥。
用未来发展趋势要求衡量，中国企业经营管理者市场化竞争意识不强，价值与能力经营格局不大；中国企业普遍缺乏市场价值创造意识、市场价值创新能力、市场价值与能力经营管理机制体系。
这就是中国企业未来竞争生存发展，面临的最大问题！
1、意识理念转变问题
影响中国企业创造力提升的首要障碍，是经营管理意识理念局限性。
国有企业经营管理团队，市场化经营管理意识理念局限性比较明显。毕竟资本、资产甚至人员都属于国家，不要弄出鸡飞狗跳的不良影响。多数国企的决策者思想比较保守，经营管理方面力求平稳，无过便是功的观念与心态非常普遍。因此，国企的组织工作氛围，通常四平八稳甚至死水一潭。朝气蓬勃、锐意进取的国企非常少。
国企改革、国企转制等工作推行了很多年，经营管理风格并未获得明显的改变和突破。官僚主义、形式主义、平均主义等始终难以消除。国企经营管理者如果不能彻底转变意识理念，采取实施市场化经营管理机制，将难以形成创造与创新竞争力。
国企是中国工业经济的主体，拥有绝对的要素资源优势；如果这个主体不能转变期望依赖政策优势生存发展意识，则难以真正强大起来。如此，中国企业立足于全球市场竞争者前列的目标，则需要更长的过程周期才能达成。
中国民企创始人，大多知识水平偏低，俗称为草根。其中，不乏文盲创业者和企业家。他们对社会经济运行规律、市场发展规律、企业经营管理理念等，大多不具备完整的系统性的认知。这一批经营管理者比较热衷于学习与培训。多年来通过各种方式的学习培训，他们的知识水平大有提升，但知识结构的完整性、合理性仍然存在明显缺陷。
他们的企业经营管理思路与方法，全凭在实践中感悟、摸索、反思而来。这些思路与方法，虽然简单实用，但不具备整体性、全面性、规律性基础。一旦经济与市场环境发生转折性变化，企业各类经营管理问题便纷至沓来。
中国企业经营管理者从思想意识方面概括起来，可归纳成三个层面。
一是商人意识层面。这类企业经营管理者基本唯利是图，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。他们容易被眼前利益牵引，严重缺乏需要价值基础和能力培育的长远利益筹划意识。企业经营决策者具有商人意识倾向，则企业即做不强也做不大。许多中国中小企业经营了数年、十数年，还是跌跌撞撞爬不起来，其决策者几乎都处于这种经营管理意识层面中。
二是老板意识层面。这类企业经营管理者喜欢事必躬亲，似乎对谁都没办法放心，除了自己似乎谁都不行。老板意识倾向的经营决策者，往往手下养了一大帮管理人员，相互之间甚至称兄道弟，靠情感维系工作信任关系。这类企业组织几乎没有什么规范的制度流程，即使有也是一种形式；所有的工作、所有的人都必须按老板的指令行事；即使是错误的决策或指令也必须执行。
企业经营决策者具有老板思想意识倾向，在企业达到一定经营规模或组织规模之后，立即遭遇发展瓶颈，再怎么努力也上不去了。这类企业和经营管理者，在中国企业和经营管理者中的比例很大。这部分人如果无法提升经营思想意识格局，对中国企业转型升级、形成全球市场竞争力的影响非常大。
三是企业家意识层面。具备企业家思想意识格局的经营管理者有多少？
这个问题难以判断。
优秀企业一定是企业家培育出来的，从优秀企业的占比来看，具有企业家思想意识的经营管理者同样是少数。企业家意识主导经营管理的企业，有梦想、有情怀、有使命感，有目标、有制度、有流程，有团队、有人才、有文化等等。这就是企业步入优秀的深层次基础。
中国需要造就更多的企业家，才能造就更多的优秀企业。
企业家的塑造首先必须从经营思想与管理意识层面着手。
2、文化影响认知问题
中国文化具有强烈的哲学气息，这种文化风格对企业经营管理的影响不可忽视。中国企业经营管理具有重感性、轻理性，重人情、轻规矩的特征。
感性与人情体现在人际关系的处理上。政府关系、客户关系、朋友兄弟关系等，占据了经营管理者相当一部分时间精力。政府关系好，即使违法违规也比较好处理；客户关系好，即使产品服务差一点也能说得过去；兄弟朋友关系好，即使能力业绩差一点也没有太大影响。
理念与规矩体现在工作管控方面。目标都会设定，但完不成总有理由可谅解；制度都不少，但实实在在执行到位的不多；责任界定都清楚，可是追责行为却很少。多数中国企业的组织工作关系，大体上依赖于感情维系。
西方文化具有强烈的科学气息，这种文化风格同样也融入了企业经营管理之中。欧美企业经营管理具有重规矩、轻人情的特征。
重规矩体现在企业经营管理法律法规意识非常强，合同、协议对企业的约束力非常大。企业在市场竞争过程中，不敢轻易违反公平公正原则。企业内部管理的责任意识、目标意识比较强，承担不起岗位责任、完不成工作目标的后果比较严重。制度与流程的规范性比较强、约束力比较大，几乎没有什么违背制度与流程的工作行为。岗位工作价值与业绩评估、个人能力与效率评价，几乎都建立在数据结果的基础上。很少有凭感觉、看现象的考核评估。
轻人情主要体现在人情对经营管理没有什么实际价值。政府监管部门几乎帮不上企业什么忙，如果企业没有违法违规行为，他们无权干涉企业的经营管理。如果企业有违法违规行为，关系好与不好都必须按规定处理。企业与客户的关系也建立在互惠互利的基础上，如果企业的产品或服务没有性价比优势，关系再好也无济于事。企业组织内部上下级之间也只是工作关系；只要你有价值、有能力、有业绩，人际关系如何没那么重要。
东西方文化特征不同，也不存在孰优孰劣的问题。中国文化的哲学性特征，让企业经营管理更灵活、机动，自然存在不够严谨的弊端。西方文化的科学性特征，让企业经营管理更规范、严谨，自然也存在过于刻板的弊端。
中国企业面向未来，有必要学习欧美企业规范、严谨的经营管理风格；中国企业经营管理在科学严谨性方面的缺陷比较明显。这也是中国企业经营管理复杂、繁琐、劳累，甚至混乱的根源。
3、经验放弃与习惯转变问题
中国四十多年市场化、工业化历程，形成了自身的发展道路特征。这些特征与社会政治、经济、文化、教育等体制因素息息相关。
在独特历程中成长发展起来的企业，也同样形成了一些固有的经验和行为习惯。曾经成功的经验与有效的行为习惯，随着企业生存发展环境趋势的改变，已经失效或存在缺陷，甚至成为了阻碍发展的潜在因素。
经验积累与习惯养成不容易，放弃已有经验与改变已经形成的习惯更艰难！
这是所有中国企业面对未来生存发展，必须跨过的一道坎。
放弃政策依赖性——
中国的市场化发展道路，确实在改革开放政策引导下前进。政策在市场平衡调控中的影响力比较大，产业、行业的发展状态与政策导向关系密切。政策支持房地产发展，这个行业就一定火爆；政策严控环境污染行业的发展，相关行业就一定萎缩；政策引导互联网加，资本就流向互联网加的相关领域等等。
因此，关注政策导向、捕捉政策导向似乎就成为了企业生存发展的核心。
其实，这是一个伪命题。
政策支持发展的行业中有没有生存艰难，甚至倒闭的企业？
政策只是企业发展必须考虑的因素之一，但不是企业赖以生存的保障。
企业最核心的生存发展要素，始终是社会价值、市场价值、客户价值，以及企业自身的价值创造能力；这才是真正的永恒经验。企业培育不出市场价值优势，有政策支持也无济于事！
放弃机会依赖性——
中国过去四十年的经济发展、企业经营规模扩张，完全得益于国内、国际市场的巨大需求。无论是国企、民企，无论经营价值高低、管理能力强弱，都被市场牵引而快速发展。
四十年间，发生过几次市场波动。市场状态好的时候大家都很顺，市场状态不好的时候大家都衰退萎缩。由此大家得出了经验结论，企业顺与不顺完全取决于市场机遇。只要找到了蓝海、风口，没有做不起来的企业。四十年间，行业市场好的企业都容易做大，行业市场竞争激烈的企业几乎都举步维艰。由此再次认证了市场机遇比自身努力更重要的经营经验。
在这种经验的引导下，多数企业经营决策者的心思与精力，都倾注于寻找市场机遇、等待市场机遇。而真正推动企业持续发展的市场价值、创新能力的培育积累、沉淀问题，似乎没有多少经营管理者真正关注。
我们不否认市场机遇对企业发展的重大牵引作用。可是时过境迁，曾今那样的市场机遇条件或环境不可能再出现；如果衰退萎缩中的企业经营管理者，还是抱着老经验等待市场好转，可以肯定这个愿望一定会落空。
蓝海、风口一定还有，新消费需求、新市场、新客户以及广阔的国际市场，但都必须依靠企业自身的创新能力、创新价值拓展出来！
将来的蓝海与风口，只存在于企业的创新能力、创造能力之中。
放弃社会关系依赖性——
中国毕竟是个人情味比较重的社会，多个朋友多条路的理念从小就被灌输；中国的市场经济确实受政策导向影响比较大，政府掌控的经济要素资源举足轻重。在经营管理能力差不多的状况下，企业生存发展状态就取决于社会人脉关系。这种现象我们不能否定确实存在。
同样都是国企，关系背景不一样，生存发展状况就完全不一样；
同样都是民企，人脉关系广度与厚度不一样，生存发展状况就不一样；
尤其是中小企业，只要有人关照，随便做点什么业务就能活得很好。
因此，企业的经营管理能力看起来并非那么重要，有没有人脉关系倒是最核心的生存发展问题了。
在中国，我们不否定人脉关系对企业生存发展的重要性。
可是，在中国有没有依靠自身市场价值竞争力发展起来的优秀企业？
如果依靠人脉才能生存发展，企业如何拓展国际市场适应全球化市场竞争？
人脉关系其实只是平庸企业的救命稻草！
转变先做人管理习惯——
中国企业经营管理者，普遍性工作习惯就是拉关系做人脉。这与先做人、后做事的中国传统文化理念一脉相承。
对外处理政府关系，客户关系、合作者关系；
在企业组织内部，同样以处理好人际关系为工作行为重心。
会干的不如会写的，会写的不如会说的，会说的不如会拍的；这是中国企业职场非常实用的流行语。如果中国企业这种工作行为习惯不改变，企业的市场价值、组织能力、文化活力不可能培育出竞争优势！
决策者做人、管理者做人、执行者也做人，那么谁能认认真真做事？大家都强调做人，企业的价值从何而来，企业的价值创造能力从何而来，企业组织的文化活力从何而来？
人情、人脉影响力问题处理不好，可能成为中国企业持续提升价值与能力，形成国际市场竞争力优势的重大障碍。
转变唯命是从管理习惯——
中国企业组织中，唯命是从几乎是所有人的行为习惯。
这种倾向在国企组织中比较严重。没有人敢说违背领导指令的话，不奉承保持沉默者就已经很正直了。说这种话并非鼓励大家顶撞上级，而是提醒企业经营管理者注意营造敢想、敢说、敢干的创新创造风气。
民企组织中同样存在这种现象。层级越高的群体，唯命是从的行为习惯越严重。反而是部分基层员工敢于说真话，敢于表达自己真实的工作建议。话都不敢之说，想法也不敢表达，不知道企业如何能够获得创新与创造能力？
中国企业不改变唯命是从的工作行为习惯，将严重阻碍企业创造能力、创新能力的培育。鼓励提建议、鼓励创新，激励价值创造的前提，是让所有人充分表达自己的想法，甚至争辩、争吵。
真心话都不敢说，群策群力、众志成城的竞争优势从何而来？
转变平衡稳定管理习惯——
中国企业经营管理行为的平衡稳定习惯根深蒂固。几乎所有的经营管理者，无论是国企还是民企，都惧怕打破已有的平衡。
一项新措施的出台，首先考虑会不会打破旧的平衡，力求稳定；如果不能打破旧的平衡，那出台新措施的意义何在呢？
奖励优秀者，首先考虑不要让大家感觉落差太大，力求心理平衡；晋升发展要考虑平衡问题、薪酬绩效要考虑平衡问题，员工也有枪打出头鸟的工作心态，这就是中国人的文化理念，一碗水要端平。
知不知水平则不流的道理呢？
优劣没有落差，谁会拼命优秀呢？
利益没有落差，谁会努力创造价值呢？
能力没有落差，谁会奋斗成长呢？
中国企业必须改变组织管理力求平衡稳定的思维与行为习惯；
企业不健全落差激励机制，则优秀者变平庸，平庸者变懒散；
这样的企业组织还能形成什么价值与能力竞争力呢？
4、管理基础薄弱性与管控过程凌乱性问题
受中国哲学性文化底蕴，以及经营意识局限性的影响，中国企业的管理模式、方式、风格，千姿百态、花招迭出。立足市场价值、组织能力核心竞争力焦点，从规范、高效的角度审视，中国企业的管理基础大体上都比较薄弱，管理过程相对复杂而且混乱。
首先是管理焦点或重心不突出；
多数企业的管理没有范畴概念，管理者不清楚到底要管什么，不管什么？
通常的情况是，高层管理者想管什么就管什么，几乎没有他们不管的事情。食堂用餐的方式与口味、卫生间的用纸量、员工请假流程等都有高层管理者直接插手。反而是战略定位、发展规划的制定宣导，文化氛围的引导培育，没有人关注与管理。
中层管理者通常都有岗位责任界定、部门职能界定。但这些东西基本上就是一种形式或摆设，多数中层管理者的工作重点都是绕着上级转。上级说迟到、早退、串岗要严格管理，那管理的重点就是劳动纪律规范；上级说人才青黄不接、要多做一些培训，那管理的重点就是人才培养、培训。中国企业中层管理者能否抓得住管理的重点，几乎取决于上级管理者的水平。市场客户满意度提升、薪酬绩效模式改善、成本费用管控优化等，中层管理者本该关注的核心工作，通常他们都无力无法推动。
基层管理者的工作几乎就是监督监控，他们与企业的价值创造、能力提升、效益提升毫无关系。实际上，他们才是企业价值创造者的主体。
其次是问题解决与决策效率非常低；
如果说中国企业的管理不严谨，但有些严谨的现象又特别过度。
一个员工请一天事假要经过四个层级的上级签字，这还不够严谨吗？
类似于这种管理现象，在中国企业管理行为中比比皆是。
采购一个几十元的物件，申购人员上串下跳跑了两天还没完成审批；
一个工艺监控点的变更问题，质量、技术、生产、人力几经开会沟通讨论就是落实不下来；一批产品返工因费用承担问题，财务、生产、质量、技术、采购争执不休，没完没了。
第三是沟通协调难度大及组织内耗高；
工作协调难度大是中国企业管理者普遍的工作感受。
采购部门因一批物料略低于验收标准，可是重新采购又耽误生产出货周期。
找生产部门沟通基本得到认同；
找质量部门沟通，答复是标准由技术部门设定，我们只认同现行标准；
找技术部门沟通，答复是标准不可能更改，质量部可以参考评估；
最后找上级领导召集会议讨论，生产部门说只要仓库肯出库我们就用，物流部门说只要财务有入库单我们就办理出入库手续，财务说只要质量有验收合格单我们就允许入库，质量说只要技术部认可标准可以上下浮动我们认可合格，技术说标准可以上下浮动但生产与质量必须提供可控数据依据。
最后，问题不担没有及时解决，还引发了新的验收标准重新设定问题。
工作沟通协调难度大，组织内耗自然高。
中国企业管理过程中，很少有经营管理者主动承担责任；但凡能够回避的事情都会想办法回避，但凡能够推诿的工作都会找借口推诿。多一事不如少一事，几乎是所有经营管理者的工作理念。企业组织下属经办人员找上级部门办理工作，常常被推的晕头转向，却还找不出申诉的理由。这种现象在中国企业管理工作中非常普遍。
5、行为驱动力不足问题
工作驱动力缺乏也是中国企业普遍存在的问题。
能力提升与职业发展驱动方面，很少有企业能够让员工自动自发自我成长。
在国企体制中，一个人从基层岗位，通过自身的努力最后步入高层管理岗位的概率几乎为零。凭关系背景，靠论资排辈是国企职业发展的主要原则，能力与业绩在职业晋升发展中并不重要。说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行。这句流行语，体现了中国国企职业晋升发展的潜在原则。
民营企业职业发展机遇相对比较好一些，但依然摆脱不了人际关系的羁绊。并非有能力、有业绩就能得到晋升提拔，多数情况下为人处世的圆滑程度比能力业绩更重要。
企业中员工渴望提升能力得到晋升，而努力工作创造业绩的现象很少。
为什么？
因为再努力、再刻苦、再勤奋也不一定能够得到期望的结果！
因此，多数员工的工作心态是轻松舒服就好。即使有一部分员工十分注重提升职业能力，也只能通过跳槽来实现梦想。
从员工财富收入增加驱动方面讲，也很少有企业形成较强行为驱动力。
中国企业的薪酬水平，普遍跟岗位层级或重要性关联。岗位不动薪酬基本不动，除非是企业普遍性薪酬调整。很少有企业给能力提升快、业绩突出的人员进行薪酬晋级。工作优劣之别，大体上是年终给个先进或优秀的称号或者奖金稍多一点，根本就没有什么吸引力。
所以，平庸者图个舒服，优秀者另觅高枝。
有多少人会为优秀的称号和少许奖金努力奋斗呢？
从员工心态与精神文化需求方面说，中国企业行为驱动力也不足。
中国企业没有不做文化建设和文化管理的，但能够形成文化驱动力的很少。
企业员工认同本企业文化理念的不多，坚信企业发展前景的更少，立志将自己的职业发展与企业发展一同捆绑的更稀罕。相反，有不满意、失望、抱怨情绪的员工却多如牛毛。
为什么？
真正关心员工、真诚帮助员工而苦心积虑的企业及经营管理者太少。
从职业发展上看不到努力的希望；从财富增加上看不见努力的必要；从心理安全上感觉不到归属感；不知道中国企业还有什么办法，可以让员工主动、积极、全力以赴的奋斗！
6、资源配置结构性缺陷问题
由于经营意识局限性影响，中国企业的资源配置结构缺陷非常明显。
首先体现在资源价值取舍方面。
中国企业的资源价值取舍方面，普遍性倾向是重有形资产轻无形资源；比较看重产品、设施设备，但往往忽视支撑产品价值的技术与工艺；比较看重市场客户、渠道、网点，但往往忽视服务、品牌价值支撑；比较看重人与组织形态，但往往忽视能力、责任与权力价值支撑。
所以，有产品没技术、有市场没品牌、有组织没能力，几乎是中国企业普遍性价值经营管理状态。
其次体现在资源价值管控方面。
经营管理者普遍重视资金管理、销售额管理、产量与质量管理、客户开发与维护管理、成本与费用管理、工作量与工作炮和度管理等等。但资本运营效率、品牌影响力、产品更新周期、技术价值贡献、组织效率提升、人力成本贡献率、客户与员工满意度提升等方面的管控，要么被忽视、要么还是一片空白。
所以，拼命做业务量利润不见增长，努力做销售额资金不够周转，产品生产了不少效益没有增长，人员增加了不少组织效率反而下降，组织架构不断调整运行问题持续增加，制度流程持续完善工作效率难见提升。
第三体现在资源价值评估方面。
资金、利润、成本费用增减，这些资源价值很容易评估；
人员多少、组织规模大小也容易评价；销售额增减、市场占有率、覆盖率也比较好评价；产量、质量、作业效率评估也比较容易。
那么，品牌价值、技术价值、能力价值、文化价值等等如何评估？
多数企业经营管理者不知道如何评估，那么怎么进行管控？
不知道如何管控，那么如何进行价值培育？
缺失品牌、技术、能力、文化价值的培育，企业还谈什么竞争力培育？
所以，中国企业同质化竞争严重与市场竞争力不足，是其自身经营管理体系化功能缺陷的真实体现。
