高质量基础管理
没有基础，战略是徒劳的。
数据已经充分表明，核心管理是不容易做到的。不同企业在目标设定、人员培训等基础任务的质量上存在很大差异，而这种差异非常重要:管理流程完善的企业在生产效率、盈利能力、成长性、寿命等关键指标上优势明显。此外，这些企业在管理流程和绩效方面的优势是可持续的，这表明高质量的基础管理不易复制。没人说基础管理不重要。但我们认为，基础管理应被视为企业战略的关键补充，其重要性现在超过了以往任何时候。如果企业管理基本功不达标，再优秀的战略也是徒劳的。如果企业基础管理扎实，可以构建更复杂的能力，比如数据分析、循证决策、跨部门合作等。，并在高度不确定和动荡的行业中取得成功。要建设高质量的基础管理，企业需要做出很多努力。无论运营好坏，他们都坚持在人才管理和流程改进上投入足够的资源。我们认为，对高质量基础管理的投资将成为企业的重要竞争壁垒。在本文中，我们将首先总结研究成果，然后讨论影响高管投入足够资源来改进管理实践的障碍。我们将证明这种投资是增强企业竞争力的有效途径。罗伯特·戈登等人提出，世界已经进入低生产率增长的“新常态”。如果是这样，那么升级管理资源可能是走出业绩困境的最佳途径。
02基础管理贡献巨大价值
20世纪的研究者对核心管理过程对企业绩效的影响有了很多发现。例如，金·克拉克、鲍勃·海斯、大卫·卡尔文等人记录了工厂、企业和行业内部的一些差异。然而，由于缺乏覆盖许多企业、行业和国家的大数据，对管理实践的统计研究有限。然而，在过去10年中，我们发展了一种评估核心管理实践的严格方法，我们可以证明不同企业和国家的绩效差异很大程度上是由于核心管理实践的应用。《哈佛商业评论》此前发表的文章介绍，2002年，我们开始对核心管理实践在34个国家的企业中的应用进行深入研究。我们使用的调查工具最初是由麦肯锡公司的John Dowdy和Stephen Dolgan开发的。在此基础上，我们开始评估18项管理实践在四个领域的应用。这四个领域分别是:运营管理、绩效跟踪、目标设定和人才管理。
最低等级是“几乎不存在”，最高等级是“非常精细”。我们的目标是收集可靠的数据，让不同的企业形成有效的对比，覆盖全球有代表性的大型企业。我们意识到，为了实现这个目标，我们必须独立收集数据；同时，我们得到了伦敦政治经济学院经济表现研究中心的大型团队的协助。
到目前为止，我们的团队已经采访了12，000多家企业的经理，以了解他们的管理实践。根据收集到的信息，我们用1到5的尺度对每个企业的管理实践进行评级，然后计算每个企业的总平均分。这些数据促使我们得出两个主要结论。首先，对于许多组织来说，实现高质量的基础管理仍然是一个巨大的挑战，即使是善于学习、结构良好的企业也经常会遇到困难。很多我们所关注的管理实践早已众所周知，但在不同的国家和行业，应用上的困难仍然普遍存在。不同企业的基础管理得分差异很大，不同国家之间的差异也很明显。但总体来看，数据波动主要来自一个国家内部企业的差异。即使在美国这样的富裕国家，企业之间的差异也是显著的。
在所有被调查的企业中，11%的企业得分为2分或更低，这意味着管理者未能有效跟踪员工的绩效，很少主动发现和解决组织中的问题，几乎没有为员工设定目标，而晋升和奖励主要基于资历或家庭关系。另一方面，各国无疑都有管理明星。6%的企业获得4分或更高，这意味着它们有严格的绩效跟踪系统，有优化部门内部和跨部门信息流动的机制，有持续支持短期和长期目标的各种改进计划，并根据考核机制奖励和提升优秀员工，帮助或淘汰落后员工。在过去的10年中，我们对几家公司进行了多次回访，发现核心管理实践的应用程度的显著差异可以保持很长时间。实际上，这并不意外:根据我们的估计，改善管理实践的相关成本相当于工厂和设备等基础设施投资的成本。另一个发现可能会让读者感到惊讶:在同一家企业内部，核心管理实践也存在显著差异。与美国人口普查局合作的一项研究表明，制造企业中工厂之间的差异有1/3可以归因于管理实践的差异。大企业更是如此，各个工厂、各个部门、各个地区的管理做法可能差异很大。即使是最大和最成功的企业也很难在整个组织中实施最佳实践。一些部门运作良好，而另一些部门则举步维艰。
我们的第二个主要结论是，基本管理实践的长期和显著差异与企业绩效的长期和显著差异相关。如上所述，我们收集的数据表明，基础管理素质较高的企业盈利能力更强，成长速度更快，长期生存概率更高。就管理质量而言，与后10%的企业相比，前10%的企业利润多1500万美元，年增长率高25%，生产效率高75%。此外，RD的投资和专利数量是前者的10倍，这表明严格的基础管理并没有影响创新。这些企业对人才也更有吸引力，员工福利也更好。这种相关性在所有国家和行业都很明显。
然而，所有这些经验证据导致了一个重要的问题:既然核心管理实践的作用如此显著，为什么不是所有的企业都专注于改善基础管理？更实际的问题是，这项研究给企业高管、商学院和政策制定者带来了什么启示？后一个问题将在文末讨论。
03核心管理实践面临障碍
管理实践中的一些差异来自外部因素。一个是竞争强度:竞争会刺激企业追求经营效益，淘汰管理质量差的企业。此外，劳动法规可能不利于企业实施基于能力和绩效的晋升和薪酬制度；但政府监管部门也可能会鼓励员工的培训，或者奖励注重质量管理的企业。我们还观察到，企业内部固有的盲点和缺陷可能会造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的典型因素:错误的认知。我们的研究表明，相当多的管理者不能客观地判断他们企业的运行状况。在每次调查结束时，我们会要求经理们对企业的管理水平进行评分，分值范围为1到10分。大多数管理者对所在企业的管理质量非常乐观，自我评价中位数为7。但我们发现，企业对自身管理素质的认知与实际情况并不存在相关性，说明自我认知严重脱离实际。
这种严重的错位是很有问题的。最需要改进工作方法的管理者不会主动寻求改变，而是认为自己做得很好。这个问题的另一个表现是，管理者可能高估了引入新管理实践的成本，而低估了新方法的有效性。我们在印度28家纺织企业的实地实验中遇到了这种情况。在这个由斯坦福大学和世界银行赞助的项目中，埃森哲被聘请来改善这些纺织企业的管理实践，但它的许多建议，如改善质量控制系统、工资制度、生产计划等。，没有被采纳，因为他们的有效性受到质疑。咨询团队试图引入大多数美国或日本工厂采用的标准管理方法，得到的回应是:“在这里行不通”或“我们以自己的方式工作”。然而，采用这些方法的企业的绩效得到了改善。消除误解很难，但也不是完全不可能。关键是让管理者有更准确的信息，让他们客观中立地评价自己的业绩。
我们的调查显示，企业的自我评价几乎是不规范的，很难从中分析出实际情况。这有几个原因。一个常见的问题是，员工因为害怕被指责而不愿意指出问题，这使得管理者因为缺乏关键信息而无法认识到组织的不足。根据我们的经验，为了解决这个问题，管理者可以主动创造机会，与员工进行坦诚的讨论，并承诺不进行处罚。丹纳赫是美国的大型企业集团，以彻底有效地实施“丹纳赫商业体系”而闻名，许多子公司都采用了这一体系。对于新收购的子公司，集团通常会安排高级经理和其他高管一起完成一系列任务，让后者发现阻碍企业发挥潜力的管理短板。参与这种公开对话的管理者开阔了视野，对核心管理流程的态度发生了明显的变化，尤其是那些工作时间较长的管理者。治理结构。
在一些企业中，管理者可能充分意识到提高管理水平的必要性，但出于自身利益考虑，对其视而不见，尤其是在家族企业中。与同一个国家同规模同行业的企业相比，家族企业的管理质量得分仍然最低。为什么家族企业采用先进管理流程的意愿如此之低？我们的研究支持的一个解释是，管理质量的提高可能会对家族成员的个人利益造成严重损害。新管理模式的采用可能需要企业聘请外部人才，或者将领导权委托给家族外人。以家族企业Gokaldas Exports为例。公司成立于1979年，2004年成为印度最大的服装出口商，大获成功。它拥有30，000名员工，近90%的产品出口，其估值约为2.15亿美元。创始人Jamandas Hinduja将控制权传给了三个儿子，每个儿子都把自己的儿子带进了公司。主要客户之一的耐克希望Gokaldas采用精益管理方式，并引入专业顾问，但该公司CEO拒绝接受。从此孟加拉有了竞争对手，CEO实地考察了亚洲和美国的很多地方进行精益生产。最后，在其他家人的劝说下，他改变了态度。家族CEO应该时刻自省，看看自己是否真的看重企业的长期成功，而不是掌权的感觉——即使成功意味着与其他管理者分享荣誉。
我们的经验表明，诚实地分析我们的价值取向是非常重要的。管理者经常忘记他们对控制的渴望可能会阻碍企业的成长和成功。此外，身为高管的家族成员，尤其是企业主，应该认识到，新的管理能力的建立并不一定会导致控制权的丧失。他们在企业中的角色可能会改变，但他们的责任不一定会减少。意大利品牌Moleskine就是这种情况。Moleskine由三个朋友于1997年在米兰创立，短短几年时间就从一个小型笔记本制造商成为了市场领导者。在初步成功之后，创始人来到了一个十字路口:公司显然有很大的增长潜力，但管理层需要职业化。创始人寻求与股权投资公司合作，以获得必要的资本和专业知识，并寻找新的首席执行官。他们最终选择了Syntegra Capital和arigo Beni。本尼曾负责管理多家家族奢侈品企业，是一位经验丰富的CEO。他让Moleskine的战略制定和日常管理更加严谨，同时为创始人安排职位，最大限度地发挥他们的商业和设计才能。双方的合作非常顺利。2013年上市后，Moleskine进一步加强了竞争优势，并在全球范围内布局新的增长机会。
技能缺陷，即良好管理实践所需的能力，可能是企业现有员工所不具备的，在新兴经济体中很常见。根据我们的数据，员工受教育程度越高的企业，管理质量平均得分明显越高。企业所在地靠近名牌大学和商学院，管理质量得分通常较高；如果附近有高管教育资源，企业似乎更容易取得好成绩。虽然在某种程度上，企业的能力水平受到其环境的影响，但如果管理者认识到提高员工基本技能的重要性并提供内部培训，他们就可以发挥重要作用。文化和团队关系。有时，尽管企业的最高管理层正确认识到变革的必要性，愿意进行变革并具备所需的能力，但仍然很难开展核心管理实践。丹和收购的Videojet就是一个例子。2005年，Videojet启动了一项内部创新计划，要求工程和销售团队合作开发一种新的打印机。公司高管决定应用丹纳赫业务系统，在两个团队之间安排定期的情况交流和解决问题的会议，而DBS流程以前几乎只用于生产管理。不幸的是，虽然这种定期沟通的方法已经被证明能够不断提高产量，但工程和销售团队之间的沟通却因为他们之间的差异而流于形式。在新打印机上市之前，一名销售人员提出，新产品的一些技术问题可能会严重影响其成功。引入DBS流程的目的是帮助团队发现并解决此类问题。在生产过程中，管理人员鼓励员工暂停生产，并指出当前的质量问题，以便集中精力解决这些问题。但在Videojet，工程团队将销售团队的反馈视为挑战而非建设性意见，选择忽略。新打印机上市不久，反响不好，证明销售人员提出的问题确实很重要。以此为鉴，Videojet管理层意识到有必要更积极地加强专业团队之间的沟通。他们继续应用DBS工具，同时增加工程和销售团队之间的沟通频率和强度，并要求双方在产品开发的所有阶段达成书面协议。在第一次发布新产品失败后仅仅两三年，Videojet就推出了一款非常成功的打印机，成为了使用DBS工具进行产品开发的典范。
在某些情况下，整个组织拒绝改变。从20世纪80年代到90年代，通用汽车在推行丰田生产模式时遇到了很大的困难。尽管竞争形势日益严峻，但通用汽车仍难以成功推行丰田的高效管理模式，主要原因是供应商和工人的反对。员工认为新的管理模式带来的效率提升会直接导致裁员，增加工作压力。由于这种不信任，管理层很难说服员工接受新管理模式所要求的工作安排，如团队分工、合作方式等。
Videojet和通用汽车的例子都说明了一个基本问题:管理实践通常取决于组织成员复杂的共识。如果难以形成共识，最有能力、最有意愿的管理者也无法推动变革；一旦共识形成，企业将获得竞争对手难以复制的优势。管理者面临的问题是如何建立这种共识。新的申请流程通常需要多个团队的配合，改变个人的激励模式基本没用，也很难梳理出员工个人应得的奖励。新流程的实施效果难以衡量，因此无法根据某项管理实践的实施情况给予奖励。组织经济学研究证明，在这种情况下，简单的交易解决方案很少奏效。但我们发现，管理者手中有一个更有效的工具:演示。我们在研究中观察到的很多成功案例都是由企业高层领导推动的——通过不断的沟通和强调，说明了变革的重要性。“行走式”管理是有意义的，可以显著提高变革的成功率。这篇论文的作者之一萨顿与伦敦政治经济学院和哥伦比亚大学合作的另一项大规模研究为此提供了证据。本研究关注CEO行为与企业管理质量之间的关系。研究人员花了大量精力，梳理了6个国家1200多位制造企业CEO的工作安排。一个发现是，如果首席执行官在员工身上投入的时间比外部利益相关者多，企业的管理质量就会显著提高。核心管理实践通常不需要技术投入，看似相对简单，但不能像电灯开关一样随意开关；高层的深度参与和相关技能不可或缺，最终组织的各个层面都需要从根本上改变心态。
04成功的合格管理者
我们的研究应该对如何培养管理者有所启示。在商学院教育的影响下，学生们倾向于将运营有效性归为“非战略性”，这不是CEO的职责。然而，告诉未来的领导者战略决策与基本管理流程无关，并且前者比后者对竞争优势更重要，这是不明智的。我们的研究表明，管理学者和管理者可能会严重低估核心管理实践的价值，并给它们贴上“容易复制”的标签，因此他们不愿意投入资源来改善基础管理。当然，管理者应该在战略思维上投入时间，但他们不应该认为建立成熟的管理实践是一项低级的工作。正如识别竞争环境中的变化对公司业绩很重要一样，将运营效率嵌入组织的DNA中也同样重要。在这个组织扁平化的时代，经常出现“人人都应该是战略家”的说法。但我们必须指出，每个人都必须成为一名经理。经过深思熟虑的核心管理实践将极大地增强组织的执行能力，最大限度地提高战略成功的机会。
05核心管理实践
本研究对四个领域的18项管理实践的精细度进行了评估，具体评估项目根据行业差异略有不同。这份榜单没有涵盖所有重要的管理实践，但在这些基础方面表现优异的企业，其整体管理水平通常较高。以下是制造业中使用的评估列表:精益方法在运营管理中的应用采用精益流程的原因
跟踪过程利用核心绩效指标KPI评价记录反馈评价结果未能达到任务目标的后果。
目标的设定，目标的选择，目标与战略的关系，以及如何分解到员工个人时间框架的难易程度，目标的清晰程度和评估标准。
高层管理人才思路、人才发展目标、低绩效员工管理人才培训、员工价值主张、人才保留
关于这项研究
我们的“世界管理调查”研究项目调查了34个国家的12，000多家企业对核心管理实践的采用情况。我们对每家企业的18项管理实践进行了评估，它们分属运营管理、绩效跟踪、目标设定和人才管理四个领域。我们的工作方法是:聘请有经验的面试官对企业管理者进行电话面试，问18个固定的开放性问题，继续问下去，直到能完全掌握企业的行为；另一位观察者在不了解企业财务表现的情况下，根据管理者的回答，独立地对企业的管理做法进行评分。截至目前，我们已经完成了2万多份访谈，受访企业来自制造业、医疗、零售、高等教育四个行业。我们的网站worldmanagementsurvey.com有更多关于研究方法的信息。读者可以访问网站下载并填写问卷，并使用我们的数据进行基准测试。当然，与独立评估相比，这种自我评估结果并不完整可靠，但也能提供有价值的概述。
