依托互联网技术的电子银行，将银行服务直观地呈现在客户面前，使服务更加贴近客户需求，加强了银行与客户之间的粘性。目前，电子银行已成为银行最重要的运营平台，深化了商业银行与互联网的融合，提升了客户服务能力和效率。
建行作为一家大型国有商业银行，在电子银行业务发展方面取得了一些可喜的成绩，但在特色业务方面的市场份额还不够。创新和完善电子银行业务，为客户带来便捷服务，提升自身效益，仍然是必要的。
一、建行创新管理模式的策略
现在，银行工作人员对电子银行业务模式的价值和应用还没有达成共识。柜面业务与网上业务衔接不畅，客户管理流程不统一，电子银行绩效考核体系不合理等问题依然明显，有待改进。此外，与互联网公司在其擅长的领域进行跨界合作，可以促进电子银行开发技术的学习、管理模式的创新和资源的整合。
完善培训和考核机制
员工的日常工作需要鼓励，尤其是营销岗位的合理考核对员工的工作有很大的帮助。目前建行已经开始倡导小团队作战，可以在团队竞争中增强员工的竞争意识，让网点员工主动了解客户，快速响应客户的个性化需求，满足细致的要求。
但对于银行员工，尤其是小城市网点的员工，电子业务覆盖率并没有那么高，网点柜台业务压力依然存在。在保持原有工作强度的情况下增加营销任务，容易导致员工抵触，降低营销效率。
银行要改变传统的考核方式，以提高客户粘性为目标，利用大数据分析等互联网手段，在专业技术人员和营销人员的配合下，组建营销项目组，为营销团队拨付专项营销资金，每月进行绩效考核，根据考核结果对绩效差的营销资金进行奖励。
加强对电子银行关键指标的考核执行力，改变有效账户的考核方式，将简单的转账交易从买快钱或者用龙支付扫码支付转变，同时提高手机银行的业绩和员工营销的积极性。网点应根据各网点实际情况，灵活安排员工工作时间，适度减轻柜面业务压力，增加相应奖惩措施。
加强员工综合素质培训，培养日常营销电子银行产品的习惯，特别是向客户推荐建行特色电子银行业务。神秘客户会不定期到网点查看电子产品的营销情况和反馈。新业务推出，员工会先体验。各网点员工体验后，会讨论适合该网点的营销方案，并上报各级分行。被选中的营销方案将由各分行网点进行奖励和实施。
管理层要多走访基层网点，关注考核制度在网点的落实情况，多关注员工心理，了解网点日常工作中存在的困难和问题，根据员工反馈不断改进和完善考核和产品政策。此外，在工作中，要改变原来按体制架构部署工作的做法，打破部门壁垒，让政府人员的工作更加具体，改变国有体制的弊端，让员工共同面对市场竞争。
寻求合作共赢。
与互联网公司相比，传统商业银行在技术和运营上仍处于弱势。建行要想紧跟时代步伐，创新发展电子银行业务，逐步确立在互联网金融市场的市场地位，就必须加强与互联网公司的交流和学习。建行作为国有银行，拥有庞大的客户资源和雄厚的资本基础，在金融服务领域占据重要地位。
而互联网企业创新能力强，技术水平高，细节上有完善的用户数据库资源，但政策管理不完善，风险大，双方合作可以达到双赢的结果。2017年3月28日，建行与阿里签署战略合作协议。双方将推进线下和线上渠道业务合作、电子支付业务合作，实现二维码支付互认互扫，打通信用体系。
以阿里巴巴为代表的互联网公司的快速成长，可以带动传统商业银行业务思维和管理理念的创新，使建行的决策更加贴近时代发展。建行电子银行的发展可以从以下几个方面寻求合作:
第一，与互联网公司合作，建立客户数据库。银行和互联网公司都是和客户打交道的，互联网公司，尤其是阿里巴巴，有全面详细的客户数据。通过与这些互联网公司的合作，未来建行的数据挖掘和数据采集技术将得到质的提升，为建行带来更多的经济效益。
第二，共同开发互联网金融产品。建行作为传统商业银行，缺乏互联网电子业务的经验。与互联网公司合作，可以弥补技术短板，提升产品功能，增强客户粘性。此外，建行可以与信誉好的基金公司合作，开发更好的理财产品，巩固客户资源。
第三，与周边商户、单位、企业、社区合作。目前建行在全国有很多物理网点，这是互联网公司和小型商业银行无法比拟的。在管理上，要针对不同网点的地域特点，推广适合的电子银行产品，开发新的业务模式。
比如一些线下营销模式，如微信与周边学校交学费，与周边商户扫码支付，与周边移动公司、证券公司推广龙支付产品等，可以增加客户交易量，有助于推广建行的电子银行产品。
二、电子产品的创新与改进策略
现在电子银行产品同质化严重。想要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须提高产品质量，创新出能够引领行业的产品。
不断优化产品，普及用户使用。
建行的产品虽然功能丰富，但用户使用率并不高。根据建行手机银行界面和支付宝的对比，手机银行界面更加简洁，延续了建行的浅蓝色界面，用户使用起来更加舒适。不过之前建行的手机银行界面字体较大，采用了转盘显示功能。这次更新变化很大，字体更小，不适合中老年人。或许用户还需要更长的时间去适应。
此外，支付宝作为第三方支付的巨头，将扫码支付放在显眼的位置，更方便用户快速使用。而建行的龙支付需要点进去才出现二维码界面，多了一步，页面替换速度比支付宝略慢，所以后端系统还需要进一步优化。支付宝首页功能的展示可以根据用户日常使用频率不断更新，可以提升用户体验，这是建行手机银行所不具备的。
此外，网点员工在指导客户使用app时会出现黑屏、自动闪退等情况，增加时间成本，让客户认为手机银行容易出问题，降低使用频率，甚至卸载手机银行。
因此，在电子平台的优化建设中，要更加关注客户的使用习惯，简化界面，注重快捷方便，提高可操作性，优化后台程序，提高转换速度，避免闪退，让用户快速掌握电子平台的使用方法，主动增加使用频率。
其次，要加强员工业务知识的培训，增强员工对产品的熟悉程度，对每个产品的功能了如指掌，在了解客户需求后尽快推荐合适的产品和服务并给予相应的指导；再次加大宣传力度，让用户熟悉产品功能，自动匹配符合自身需求的产品，并主动咨询银行工作人员，方便银行工作人员后续营销，与客户建立长期合作关系。
提高产品创新能力
提高电子产品的创新能力是其可持续发展的重要保证，也是其核心竞争力的重要组成部分。建行应该努力推出能引起改变的产品，而不是在互联网公司推出颠覆性产品后才做出反应。电子银行平台应通过互联网技术整合各类业务场景，实现生产、消费、生活、投资、娱乐等全方位的综合性电子产品。但是，目前建行的互联网技术与互联网公司相比落后，RD人才紧缺，创新理念缺乏。
一方面，互联网金融的创新产品基于大数据和互联网技术，与传统的电子银行业务有很大不同。为了应对柜面业务，建行招聘了大量的会计、财务方面的专业人才，这些技术性强、复杂程度高的产品的操作、开发和管理都需要计算机相关专业人才的支持。另一方面，由于长期以来国有银行的金融垄断，传统商业银行思维有限，缺乏创新理念。
因此，建行要提高创新能力，增强竞争力，首先要加强相关人才的建设，从校园招聘到培训管理向技术人才靠拢，加大复合型专业背景人才的招聘，加强相关人力资源储备。通过培训，可以提高原有金融人才对现代科技产品的熟练使用，了解其运行规律，让技术人才具备基本的金融理论知识，更好地研发金融产品，为建行电子产品创新打下良好的人才基础。
二是要将创新思维从总行融入到日常决策中，逐步渗透到下属机构的日常工作中，培养创新思维，形成创新氛围，制定创新奖励机制，激发员工的创新思维，同时更加重视网点员工的创新想法，努力付诸行动。
第三，对于现有的电子银行产品，各级分行应结合区域特点推出创新方式，如开通微信支付二维码。学生家长只需扫码输入学号即可完成支付，大大提高了效率，减少了网点的流量。
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2017年12月，建行宣布正式商用刷脸支付，以深圳分行为首批试点分行，打响了银行业刷脸支付的第一枪。支付时，只需输入手机后四位数字，并出示全脸，即可即时支付。在这个过程中，不需要拿出手机、银行卡甚至密码。生物识别保证了安全性，速度和便捷性超过了目前市面上所有的支付方式。
建行相关负责人介绍，刷脸支付是建行集生物识别+快捷支付技术，覆盖所有支付场景的创新产品，目标是不输给任何第三方。这一次建行打了一场漂亮仗，应该抓住机遇，结合物理网点优势，快速实施，成为互联网时代新一轮支付模式变革者。
