华为的优越，国内没有“企业”，国外也没有几个能比得上。华为的优秀价值不仅为社会创造了物质财富，也为企业界提供了精神营养——它的示范和引领作用。
很多企业都想借鉴这个标杆，但是很多企业不知道从哪里入手。面对诸多方面都很优秀的华为，关键是要提炼出其成功的基本要素，否则就成了邯郸学步。
松鼠的愿景认为，华为成功的最底层两个要素是:掌舵者卓越的领导力；不断吸取世界上最好的技术。
抬起眼睛，坚持看书。只要了解并认识到这两个要素的基本作用，企业的其他问题就会逐步解决，避免了盲人摸象的局限性，达到事半功倍的效果。
首先，很多人能意识到华为的成功，任的作用是不可或缺的。然而，很少有人能清楚地解释任的具体角色是什么，其他企业家应该向他学习什么。这个问题使得任作为榜样的巨大价值难以发挥。
松鼠认为，任郑飞的作用主要体现在他杰出的领导能力上。这个看似烂字，寓意深刻，在《任》中表现得极其饱满和优秀。这是他带领华为从一般到优秀，从优秀到优秀最重要的品质。说他有杰出的领导能力并不为过。
那么，什么是领导力呢？很少有人愿意静下心来，认真寻找它的精确定义，充分理解它的字面意思，细细品味它的深刻含义。松鼠视觉认为，这应该是创业者和想成为创业者的人理解得最透彻的术语。
人们对领导力这个词有各种各样的解释。比如领导就是指在管辖范围内充分利用人力和客观条件，以最低的成本做需要做的事情，提高整个集团的效率。这是教科书般的经典定义。
基于任的标杆业绩，松鼠愿景给出的领导力定义是:设定方向，设定目标，知道实现目标所需的核心资源，并坚持不懈地组织资源实现目标。
定方向就是确定企业要往哪个行业发展。按照现在流行的说法，就是定“轨”。这个决定决定了企业未来可能的发展规模。改革开放初期，任就敏锐地看到了电信行业的广阔前景。然后，他把所有的资源都花在了电信行业。无论房地产曾经如何赚钱，他都毫不犹豫。
目标设定，任在当年定好方向后，肯定有了自己的终极目标，但更重要的是，在华为发展的不同阶段，为其设定了相应的阶段目标。正是在寻找这些阶段性目标的过程中，华为一步一个脚印，成就了今天的辉煌。
洞察核心资源是指能够清晰实现、成功支撑企业并持续实现阶段目标的最基本资源。这是一个成功企业家最重要的禀赋。如果不能从经营企业的繁杂事务中理解最基本的决定因素，企业就无法聚焦，想做大也无异于天方夜谭。
这里穿插了一个有趣的故事。20世纪初的一天，钢铁大王卡内基遇到了28岁的企业管理专家泰勒。卡内基试探性地说，年轻人，如果你能用简单的语言告诉我如何经营好一个企业，我就付给你1万美元的咨询费——在当时，1万美元可不是小数目。
很快，泰勒给卡耐基发来了一份两句话的咨询方案:列出对你的公司来说最重要的10件事，按优先顺序去做。一周后，泰勒收到了卡内基寄来的一万美元的支票。
那么，任作为一个领导者，洞察到了哪些核心资源，是带领华为在既定方向上实现一个又一个阶段性目标的基本要素？
通过梳理，松鼠认为任给华为带来的核心资源是:当今世界最优质的相关技术，包括最先进的管理技能和最先进的电信业务相关技术。
华为为此采取了两项措施:尽可能将具备相关技能的人才招入公司，包括设立海外站点，在当地招聘顶尖人才；在运营管理方面，更重要的是花大价钱做咨询服务，把全球的“最佳实践”融入到华为相关部门的运营中。
这里需要强调的是，华为领导力最重要的体现者任明白，引进最先进的管理技能的重要性，不亚于引进最先进的电信技术，尤其是在企业的发展时期。许多企业主有一个误解，认为先进的工程技术远远优于管理技能。
通常在这个阶段，企业的资金实力不算太厚，花钱的地方很多。银行和其他金融机构不愿或不敢给予支持。对于绝大多数企业主来说，花自己有限的宝贵资金去购买咨询服务是一个非常艰难的决定。
1996年，在华为还只是一个小公司的时候，任就下定决心，邀请中国人民大学的咨询团为华为提供组织管理方面的咨询服务，让初具规模的华为不懈怠组织能力，不让企业在组织流程上走样，走过了一个阶段性的坎。
随后，这种借用外脑的行为成了华为的日常。反复的咨询服务，反复的努力弥补短板，让华为实现了一个又一个目标，规模迅速扩大。
规模的快速增长不断带来新的问题。比如华为拿到项目订单后，由于种种原因，很难计算出订单是否盈利。这对于大型企业来说是一件很可怕的事情。它们危及华为在大企业位置上站稳脚跟的能力，促使任下定决心请来“大神”帮助企业改造大规模压力下的一系列短板。
在考察了美国多家“大神”级企业后，华为最终在这场大战中选择了IBM为师。面对IBM开出的5年20亿人民币的天价，知道还有还价空间的任只认真地问了一句:“你有信心做好这个项目吗？沉思片刻，项目的另一位负责人回答道:“是的！”于是任当场做出了决定！
1998年聘请“大神”IBM咨询团队的决策过程，从一个侧面反映了任非凡的领导水平。就连时任IBM董事长兼首席执行官的郭士纳听到这个消息后，也深感华为的领导是一位杰出的企业家。他肃然起敬，对秘书只说了三个字:“教得好。”
截至目前，华为已经花巨资聘请了大量的咨询公司，包括但不限于IBM的流程管理改革与企业信息化建设、埃森哲的客户关系管理、HayGroup的人力资源管理改革、普华永道的财务管理改革、FhG德国的质量控制与生产管理、人民大学的组织与管理六位教授。
以上只是华为多年来借用的一小部分外脑的列表。平日里，华为员工可以见到国外各个领域的一流顾问，穿梭于公司相关部门之间。日本丰田的一个董事退休后带着一个高层团队在华为工作了10年，德国的一个工程研究团队也在华为待了10多年。……
这些应该是任卓越领导力的极端表现之一，也正是任对先进知识重要性的理解和重视。对于任何重大的咨询培训，任都会毕恭毕敬地坐在前排聆听。也许这就是很多企业主缺乏领导力的根本原因。他们上各个名校的EMBA班，主要是为了人脉。
任作为优秀企业领导力的标杆，他在华为的第一个贡献，就是专注于让企业不断获得世界上最先进的管理技术和电信技术。他在聚集全球部分人才的同时，借用了全球数十家顶尖公司的技术和大脑共同经营管理，实现了不同时期的目标，从而成为了全球顶尖公司。
综上所述，松鼠认为，在华为的整个发展过程中，“卓越的领导力”和“对全球先进技术的持续吸取”本应起到“重在提纲挈领、坚守根本”的核心作用，使得任领导下的华为逐步全面解决了企业发展各个阶段的短板，真正实现了中国企业的梦想:站在巨人的肩膀上！
