前锋
企业预算管理是指企业通过配置企业的各种财务和非财务资源，使企业内部各预算单位之间协调配合，以在最短的时间内完成企业设定的各类目标。企业拥有的资源总是有限的。管理者需要做的就是通过预算工具对有限的资源提前进行各种用途的规划，遵循“顾全大局、科学预测”的原则，最大限度地发挥影响目标实现的各种因素的潜力，最终达到提高企业综合盈利能力和市场竞争力的目的。
缺乏长远的战略眼光和思维
很多企业管理者主观上认为自己了解自己亲手建立的企业，了解当前的宏观和微观环境，根本不需要做预算管理。预算管理需要投入人力物力，这是管理成本的增加，也是企业的负担。他们主观上不了解预算管理，缺乏长远的战略眼光和思维，缺乏对经营形势的预测能力，只追求短期利益。如果经济环境发生巨大变化，会使企业如履薄冰，带来不可挽回的经营风险。
大多数企业通常只在每年年底编制下一年的预算，缺乏长远的战略眼光和长期的预算机制，在企业扩大发展的过程中可能会因为对市场环境变化把握不清而导致业务发展危机。目前，仍有许多企业在业务发展过程中超出其实际情况扩大融资。这种方式只能在短时间内给企业带来一定的经济效益，但同时会给企业带来更多隐藏的经营危机，这些危机可能会在后续发展过程中的某个环节显露出来。
缺乏主动的预算意识和沟通。
大多数企业管理者对预算管理不够重视，参与热情不高。他们甚至认为预算只是指定管理部门或财务部门的事情，他们是在帮预算管理部门做预算。预算规划负责人总会收到类似“未来一年及以后的事情无法预测，根本无法统计”之类的反馈，或者各预算单位只是按照公司的要求填写数字，只是“为了预算而预算”。
大家都缺乏主动拥抱预算的意识，也没有想过用货币单位量化未来的工作安排。有的企业在做预算时，各部门各自为政，部门之间缺乏沟通，存在预算重复或预算遗漏的情况；有的部门担心报的费用不够，有的担心报的收入完成不了，报的数据是利己的，缺乏事实依据。部门之间互不了解，不协同工作，增加了预算管理的阻力，制约了企业的业务发展。
缺乏完善的预算计划和培训
大多数企业没有预算管理系统，不知道如何做预算管理，不知道如何编制有效的预算，不知道如何确定预算标准。只是财务部门简单的根据历史数据做一个大概的估计，或者根据企业管理者的主观假设做一个大概的估计。预算编制方案和标准考虑单一，各预算单位未能根据业务情况、财务情况、产品情况和未来市场环境变化进行沟通和论证，导致预算管理和实际操作就像两条平行线，互不关联，不仅增加了无效工作量，也增加了企业的经营风险。
缺乏对落地过程的评估和指导。
大多数企业只是按照制度的规定编制预算，完成预算管理的一步。但在预算执行过程中，各种控制措施不到位，没有严格执行，使预算流于形式，最终导致年初预算目标无法完成。如果预算管理缺乏后续的执行跟踪、分析和反馈，对生产经营、绩效考核和战略规划没有指导意义，就不能称之为全面预算管理。预算执行是关键环节，关系到预算的成功与否。企业往往在这个环节犯下最大的错误，比如监管不力、随意更改、边执行边更改，最终导致预算“空谈”、“虎头蛇尾”。
缺乏科学的奖惩机制和考核。
在实施企业预算管理的过程中，大多数企业存在“重编制轻执行”的现象；企业考核目标不明确，激励机制不灵活、不科学，多报费用、少报收入的预算松弛现象时有发生；大多数企业几乎只重视对各部门的绩效评价，而忽视对预算管理在流程执行中的评价；企业只注重对预算单位总体负责人的考核，没有将预算管理引入总体考核机制，导致无法对全体员工进行约束和激励，从而使预算管理机制“形式化”，影响预算管理的实施，进而对预算管理目标的实现造成一定的障碍。在企业预算编制过程中，难免会出现“该纳入预算而未编制”和“不该纳入预算而未编制”的情况。这样一来，预算肯定会与实际情况不符，从而给预算考核和评估带来争议和困难。
二，完善企业预算管理的对策
发展战略眼光和思维
企业管理者需要拓宽战略规划的视野和思维，摒弃根据主观感受安排企业经营和判断企业发展方向，学习预算管理的知识，运用科学的预算管理数据管理企业，安排企业的业务和发展计划，逐步形成有效的预算管理体系。同时，要高度认识预算管理的作用和意义，在实际工作中给予大力支持，并授权指定的预算牵头部门全面牵头预算的推进和执行，其他各部门要全面参与。
企业预算的发展应把短期预算管理和长期预算管理结合起来，相互补充，相互监督。在编制预算时，不仅要根据企业当前的实际发展情况制定预算机制，还要根据企业的长期战略发展目标制定长期预算机制，实现企业短期预算和长期预算的有效结合。只有这样，预算管理才能实现企业短期和长期发展目标的效用最大化。
加强意识宣传和沟通。
企业高层领导要把预算管理的意识灌输给全体员工，各预算单位总负责人要高度重视。要结合各自的年度工作计划，精心组织本部门工作人员精打细算，精心组织跨部门工作人员充分沟通，指定专人负责本部门预算沟通和上报工作。牵头预算部门负责预算工作的上传下达，如:起草预算通知、预算要求、预算填报模板、预算填报指南；负责解答各预算单位的各类问题，协助或指导各预算单位完成预算编制；预算牵头部门全程参与预算计划的沟通和合理性审核。
建立预算计划，培训企业。
为了实现整体经营目标，合理配置公司资源，规范各级预算参与者的行为，落实各级预算参与者的责任，应根据企业的管理要求和企业的实际情况，制定合适的预算管理制度和预算编制计划，并对此进行大力宣传和培训。
实施过程评估和指导
企业预算批复下达后，应该是严肃的、权威的。没有客观原因，不允许随意更改预算。有必要制止修改和执行预算的做法。预算管理最重要的部分是预算执行的过程。加强预算控制，实行岗位责任制，依靠制度的约束力，提高预算的执行力，保证预算计划的有效执行。
日常的经营管理都是按照预算进行的，各部门的成本、费用、人力配置都要在预算内严格执行。对于无预算或超预算的部分，应设置专门的审批控制流程，并进行专门的统计分析和评估。同时，财务部作为预算的牵头部门，负责发布预算与执行的对比情况，并生成预算执行的评价报告，供管理层进行评价和指导。通过预算来源的事前控制、日常审批过程的事中控制、执行结果的事后控制，确保经营情况在预算目标的控制之下。
制定奖惩机制和考核。
企业预算考核是指对各预算单位预算完成结果的检查、考核和评价，为实施奖惩和激励提供依据，为改进管理提供建议和参考。这是一个动态的过程。在预算执行过程中和执行后，要及时进行考核，做到有奖惩、奖惩分明，更好地实现预算管理目标。企业应遵循客观性、可控性、动态性、例外性、公平公开公正、整体优化的原则设计预算评价体系，明确奖惩机制。
企业不仅要考核预算目标的完成情况，还要考核预算组织。比如奖励超额完成的预算单位，惩罚不达标的预算单位；预算编制是否准确、及时、规范；分析预算工作是否及时，是否发现运行中存在的问题和风险，是否提出相应的改进建议；预算是否到位；预算是否按程序调整等。
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企业预算管理的实施，使一切经济活动都按照预算有计划、有目的地进行，可以合理整合和分配企业的资源，很好地控制企业的财务风险，提高企业的管理水平，增强企业的抗风险能力和竞争力，最终顺利实现企业的战略目标。因此，不断优化和完善企业预算管理具有重要的现实意义。以上一系列问题和措施，希望能为一些企业开展预算工作提供一些参考。
