企业发展的快与慢

2022-08-03 05:51 来源：读者提供作者：网友发布浏览：0

核心提示仁达方略在对众多企业的咨询实践和案例研究中发现，企业发展没有绝对的事，企业辩证法无处不在,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。同样,在信息化时代,速度也决定着企业

仁达策略在咨询实践和很多企业的案例研究中发现，企业发展没有绝对的事情，企业辩证法无处不在。有些企业看起来很强大，但内部必然存在衰弱甚至死亡的危机。有些企业看似无足轻重，其实有很强的动力，无足轻重，影响深远。同样，在信息时代，速度也决定了一个企业的成败。所以一个企业是“快公司”还是“慢公司”，也要辩证看待。连续四天发布《企业管理发展辩证法》相关内容，探讨企业发展的本源，将辩证思维融入企业管理，为企业发展提供创新思维，充分释放发展活力。

海尔董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问:是什么让石头浮在水面上？答:速度。速度可以使重的石头浮起来。同样，在信息时代，速度也决定着企业的成败。但根据唯物辩证法一分为二的观点，速度可以分为两部分，所以一个企业是“快公司”还是“慢公司”也要辩证看待。

在我看来，快可以让企业占得先机，快速取胜。所谓快鱼吃慢鱼，快企业往往能先在市场利润中分得一杯羹，但快也能让企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往不会喝到第一杯汤，但慢可以让企业稳扎稳打，积累财富，吃得最多，走得最远，最后积跬步千里，让企业有质的飞跃，达到慢就是快的目的。

“快就是慢”的观点以小肥羊和金地为例。小肥羊在短时间内扩张到700多家门店，但标准化的缺失使其积重难返。只好壮士断腕，把门店数量砍掉一大半，回到起点——见效快见效慢。

2008年，金地坚持高价拿地的战略思路，以快为原则。当年销售收入首次突破100亿元，销售金额达到114亿元，比2007年同期增长17%。报告期内，总销售面积110.76万平方米，同比增长2.4%，营业收入97.6亿元，同比增长31%。但8.4亿元的净利润比2007年减少了1.24亿元。[1]原因是金地2008年的快速发展没有把握好发展节奏，风险控制机制不健全，企业相关机制发展错位。快速的发展速度让金地无暇顾及细节管理和机制保障。因此，金地在速度战略中感受到高价拿地的暖流的同时，也未能逃脱净利润下滑、公司动荡的寒流袭击。本该大踏步前进的快公司，举步维艰。本想做“快鱼”的金地，真的感受到了什么叫欲速则不达，结果竟然是或快或慢。

企业要想加快发展，占领更大的市场份额，达到盈利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而行，稳扎稳打。在企业的经营发展中，如果企业一味追求速度而忽视了更重要的平衡和稳定，“快公司”就会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”。不是慢热，不是懈怠，是以退为进，是强身健体。磨刀不误砍柴工。慢是为了积累快攻的气势。今天的“慢”，就是下一个周期的“快”。

和毛竹的生长过程一样，体现了“慢即是快”的哲学。在毛竹生命的前五年，即使生活环境理想，也几乎观察不到它的生长。但只要过了五年，它就会像被施了魔法一样，开始以每天两英尺的速度快速生长，六周之内就会长到90英尺的高度。当然，这个世界上没有魔法，毛竹的快速生长靠的是长达数里的根系。事实上，它一直在悄悄地扩大自己的根，这在更早的时候似乎是不为人知的。毛竹武装了五年，终于创造了自己的神话。

“慢就是快”的典型代表是肯德基。1987年，肯德基在中国开了第一家店，5年后只开了10家。对于这样一个国际餐饮巨头来说，5年开10家店太慢了。肯德基这五年都在做什么？他们在摸索中国市场的规律，调查中国人的口味特点，了解中国社会和文化，构建中国特色的管理架构。当肯德基的特许经营体系这种舶来品完全适应中国市场后，其扩张突然加速。从100家店到400家店，从800家店到1500家店，也就一两年的时间——慢公司变成了快公司。

当当也是践行“慢就是快”发展战略的代表企业。2002年，当当网总裁李国庆曾表示，互联网企业的高增长可以持续10年；2003年前后，当当网正以200%、300%的同比增速扩张。2004年，李国庆公开宣称，当当网的发展战略仍然是扩张、扩张、不断扩张。但很快，李国庆改变了当当网的大规模扩张战略。他说，“脚踏实地还是有必要的很多企业都想一口吃胖，容易死”。因此，当当网主动放慢发展速度，以换取更高的客户满意度。[2]。当当网主动放缓扩张速度，是把速度让给了用户，以换取更高的客户满意度，同时也为自己积累了未来的快攻趋势。所以，对于当当来说，今天的“慢”就是下一个周期的“快”，他们做到了。

慢不是冲回来，而是在为企业的下一次飞跃做准备。后退一步，有了助跑，就能跳得更远。正是从助跑到跳跃这一步，让企业积蓄力量，实现质的飞跃。这就是商业发展的辩证法告诉我们的:快就是慢，慢就是快。

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简介:

企业面临的最大问题不是如何盈利，而是如何控制。在汹涌澎湃的国企改革大潮下，国资监管模式由管企业向管资本转变，相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导，辅以仁达策略对项目案例的深入分析和对比，向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外，本书还探讨了国企改革下其他集团控制权相关的影响和变化，在当前国企改革背景下极具实时价值。

图书目录:

第1章从“婆婆”到“老板”

1.1企业回归市场之日，国企改革成功之时

1.2打破僵局

1.3国有资本从哪里退，从哪里进？

1.4【话题】地方国资国企改革进程

第二章国有资本投资运营公司

2.1投资和运营公司有区别吗？

2.2国有公司运营中的关键问题

2.3国有公司的竞争与合作

2.4重组了，战略变了，管控模式怎么保持不变？

【案例】从资产管理到资本管理，深远投资将打造国有产业基金集团。