“如果我们没有站在悬崖边上，就不会大刀阔斧地进行改革，也不会弯腰向民企学习。”陕西钢铁集团有限公司董事长杨海峰说。
近日，记者对陕钢集团进行了调研，发现通过短短5年时间“站在悬崖边”的改革，这家企业2015年亏损近40亿元，2019年实现利税41亿元。2020年，即使受疫情影响，仍实现利税21.86亿元。其改革动力、方法和保障条件都对企业效益的提高起到了重要作用。
陕钢集团120吨转炉炼钢。信息照片
“不成功便成仁，任何改革都可以推进”
陕西钢铁集团成立于2009年，是陕西省委省政府为振兴钢铁工业，整合地方钢铁厂而组建的陕西唯一大型国有钢铁企业集团。2011年12月，陕钢集团加入世界500强企业陕煤集团，成为其控股子公司。
陕钢的成长过程极其坎坷。2012年以来，我国钢铁行业产能严重过剩的矛盾集中爆发，钢价持续大幅降低，大部分内陆钢企陷入亏损。2012年国内钢铁实际综合产能约为9.76亿吨，据统计粗钢产量为7.31亿吨，产能利用率仅为74.9%。钢铁行业进入了下行周期。2014年对于钢企，尤其是建筑钢材生产企业来说，是极其困难的一年。陕钢集团意识到，只有熬过市场的寒冬，才能看到明媚的春天。此时，陕钢集团面临着钢铁产能严重过剩、市场需求持续低迷、市场竞争混乱、内陆钢铁企业生产成本高、产品价格倒挂等诸多挑战。严峻的市场形势和巨大的经营压力让陕钢集团几乎喘不过气来。2015年，陕钢亏损39.9亿元，旗下龙钢公司负债率高达155.93%。
“2015年，企业已经处于绝境，贷款利息还不上，随时会破产。”回忆起那段痛苦的时光，杨海峰仍然心有余悸。“那时候，山岗就像海里的一座礁石。潮涨潮落，不断冒出来又被淹没，整个企业不知道什么时候才能浮出水面喘口气。不过，也是因为那个时候。在生死关头，任何改革都可以推进。"
陕钢集团决定在选人用人制度上有所突破，给“一潭死水”的企业投下“深水炸弹”。通过市场化选人用人打破国企用人机制，陕钢首先引进了能帮助企业走出困境的人。2016年4月，陕钢集团为其最大的钢铁主业单位龙钢公司引进了两位职业经理人，分别被任命为总经理和副总经理，主管企业经营。“雇佣的职业经理人的薪酬是集团领导的好几倍。这么大的努力，企业在经营好的时候不可能被国企领导和职工接受，但企业随时会破产，只要有机会，任何方式都可以接受。”杨海峰说。
改革立竿见影。职业经理人对龙岗公司进行市场化模式改革后，龙岗公司2016年实现同比减亏30亿元，2017年盈利19亿元，2018年盈利30亿元。2018年，陕钢集团再次为旗下邯钢公司从外部引进两名职业经理人，分别任命为总经理和副总经理。当年，邯钢公司也取得了历史上最好的生产经营业绩，实现利润6亿元。
“抄私企作业，学会回归市场”
看到改革的成果，陕钢决定继续改革。“方法很简单，就是抄私企的作业，回归市场机制。”杨海峰说。
早在2013年，时任陕钢集团邯钢董事长的杨海峰就苦苦思索如何扭亏为盈，寻找生存密码。一个偶然的机会，他在报纸上看到了中华全国冶金商会成立大会的消息，得知商会将聚集国内几乎所有的民营钢铁企业。在当时严峻的市场环境下，很多民营钢铁企业依然盈利。这些私企盈利的密码是什么？这个密码能解决山钢集团山钢公司的生存问题吗？杨海峰怀着迫切的心情找到商会，表示希望成为商会的一员。
通过商会秘书长的牵线搭桥和相关企业家的支持，2013年6月，陕钢集团邯郸钢铁公司成为中华全国冶金商会会员。2014年8月，杨海峰升任陕西钢铁集团董事长。此后的每一年，陕钢集团都参加全联冶金商会的会议和对标活动，听取民营企业家和专家对自身经营经验的分享，深入先进民营企业了解对标，学习民营企业降低成本、柔性管理的技术。
陕钢借鉴民营企业的方法，对全员激励约束机制进行了改革。2019年，陕钢将总部部门从15个整合到10个，岗位从101个减少到85个。子公司也采取了大部制改革，其中龙岗公司将原来的31个机构整合为19个，各级人员由原来的964人减少到433人。同时，陕钢集团每个领导干部都要“能上能下”。
“所有经理都要竞争职位。2019年以来，陕钢集团机关部门共有80名副科级以下管理人员在竞争上岗。原副厅级干部24人，此次竞聘仅设13个职位。最终8人竞聘成功，16人落选，基层新人5人。”陕钢集团党委副书记、工会主席吴君强说。
此外，陕钢集团创新实施了“民主监督评价”机制，让基层员工参与企业管理，有效发挥了“群众的力量”。陕钢集团及基层单位成立民主监督考评领导小组、工作推进办公室、考评办公室。各单位选派15-29名职工代表，成立职工代表民主测评小组，对生产、经营、销售、采购等业务领域和职工关心的热点难点问题进行市场调研，对存在的问题形成调研报告，提交民主测评会进行现场测评。
随着评审会的深入推进，一些不规范的招标流程、合同中的漏洞、不负责任的市场调研等，制止了虚增采购价格等一系列损害企业利益的现象。比如在陕钢集团理顺外包单位相关业务的考评中，经过工作人员评委的查询，邯郸钢铁公司的活性石灰高于市场价。会后经过合同谈判，最终活性石灰价格降低了81元/吨，一年节约300多万元。民主测评工作的开展，一方面让职工直接有效地参与企业管理，行使民主权利，另一方面有效地促进了各项改革措施在企业的落地生根，有效地提高了管理水平。
用人唯才的人事改革，能上能下，公平明确，奖惩分明的激励机制，摒弃传统国企论资排辈，以贡献为主的市场导向...这些举措给陕钢集团注入了一针“强心剂”，也让这家曾经站在悬崖边上的国企走出了一条康庄大道。
“如果国家的‘三去一降一补’政策是为了制止钢材市场的‘劣币驱逐良币’，钢价回归理性的‘天助’；企业改革后，大家奋勇争先、赶超的新气象就是‘人的努力’。”天助，人努力”缺一不可。在不增加新的生产场地、生产设备和减员优化人员的前提下，2020年陕钢集团粗钢产量增至1318万吨，是2015年700万吨的近两倍。”杨海峰说。
“不能犯错误，里面要有主心骨，外面要有强有力的支撑。”
“站在悬崖边上的国企改革，一步都不能错。一旦错了，就没有改正的机会了。这样的改革，包括，必须有一个稳定的领导层，能够成为改革的中坚力量；在外面，必须有一个强有力的帮手来支持改革。”杨海峰说。
记者在调查中发现，陕钢的员工对现有的领导层很有信心，对未来也很乐观。主要有两个原因:一是现有领导在工厂工作多年，对工厂有很深的感情，会对工厂的兴衰负责；第二，改革以来，主要领导没有换，改革的步骤没有中断。员工说:“我最怕领导三天换一次。没有稳定的领导，就不可能进行持续有效的改革。”
陕钢的改革成本很高。无论如何解决改革之初面临的巨额债务，还是如何高薪聘请职业经理人，都需要“真金白银”。这个时候，改革需要一个强有力的外援。据报道，2015年，没有一家银行愿意贷款给陕钢。最后，陕钢大股东、陕西省国资委监管的陕煤集团为陕钢提供了强大的融资支持，利率仅比银行基准利率高10%。
“没有陕煤的持续资金支持，陕钢可能会破产。对于企业来说，手里有‘活钱’是必不可少的。现在我们的企业都是先付款后给货，他们的‘流动性’大大提高，开始逐步化解债务。这些变化都是因为陕煤集团的坚持和全力支持。”杨海峰说。
正是在“内骨干、外支撑”的支撑下，国企改革在陕钢得以推进。集团利润水平从改革前的行业末位达到目前的中上游，吨钢利润水平从与周边民营企业200元/吨的差距基本持平。集团钢铁行业综合竞争力不断提升，从2016年的B级提升至2017年的B+。2018-2020年连续三年保持A级，实现三级跳，企业软实力和竞争力显著增强。
“改革需要不断前进。”杨海峰表示，陕钢集团仍在寻求更大的转型。2021年1月28日，陕钢集团与山西晋南5家民营钢铁企业合资成立西北联合钢铁公司，陕钢集团成为第一大股东，持股比例30%。这是陕钢集团下一步探索混合所有制改革的坚实一步。“只有通过改革，才能不再做市场的浮萍，成为能抗风雨的‘王莲’。”
编辑:于江
