对话|张鹏作者|周永亮编辑|郑璇
近两年，全球经济剧变，如新冠肺炎疫情、俄乌战争、中美贸易战等等，黑犀牛、灰天鹅频频出现，很多创业者迷失在不确定的未来中。
过去5到10年，中国社会一直处于经济高速增长的上行通道，企业家和从业者都熟悉这个环境。现在进入调整期甚至下行期，大家就开始难受了。
但如果把时间线拉长到二四十年，这种情况并不少见。跨越多次经济周期的TCL创始人、董事长李东生近日做客前沿思维论坛，与极客公园创始人张鹏探讨如何跨越周期。
专访TCL创始人兼董事长李东生和极客公园创始人张鹏
TCL成立于40多年前。90年代，在中国彩电浪潮中脱颖而出，成为中国本土彩电的代表品牌。然而，在2002年中国入世掀起的国际化浪潮中，TCL一度大起大落，但最终通过数次重大战略调整挺过了危机，成为今天横跨智能终端、半导体显示、新能源光伏三大产业的高科技制造集团。TCL科技和TCL产业年总收入超过2500亿元。
历史的车轮滚滚向前，但车辙的痕迹都是一样的。从上世纪90年代初的几十家彩电企业，经过10年的快速发展和竞争，最终只剩下五六家有竞争力的企业——类似的故事在家电、PC、手机等不同风口重复上演。未来，在自动驾驶、新能源汽车、AI等当今最热门的领域，也有很大概率会重现它们的身影。
李东生当年走过的路，踩过的坑，如何穿越轮回，对于今天看不清前路的创业者和从业者来说，有着弥足珍贵的启示意义。
01彩电十年辉煌
上世纪90年代，彩电是中国改革开放后的“长子”产业，也是中国市场众多产业中竞争最充分、市场要素最齐全、走向国际化起步最早的产业。
当时彩电行业的竞争和最近十年的手机、移动互联网行业一样激烈——价格战、渠道博弈、多元化、国际化，打了一轮又一轮。最终TCL、长虹、康佳、创维、海信等五六家彩电企业留在了最后。
现在，很多人不知道这段历史，但在中国的土地上还是留下了一些痕迹。北京朝阳东三环有一座长虹桥，鼎盛时期由长虹集团赞助而得名。
李东生和他的TCL是这段历史中最精彩的部分。
TCL开始做彩电不算早。TCL成立于1981年，早期是做磁带的。1992年正式进军彩电行业，推出自己的TCL王牌彩电。
但在2002年，TCL用了不到10年的时间，就占据了国产彩电品牌市场份额第一的位置，成为名副其实的“彩电之王”。从1992年到1996年，TCL电子集团的销售额增长了35倍，收入增长了25倍，利润增长了17倍。
20世纪90年代初，TCL王牌彩电在上海上市。
这个速度不输给现在的科技互联网公司。一般来说，即使是最好的科技互联网公司，从成立到在行业中的地位，最快也需要五到七年的时间。比如小米，2010年4月在北京中关村成立。到2015年，已经成为中国第一大手机品牌，市场份额15%。
李东生《极客公园》回忆说，TCL当时的快速崛起主要得益于两个因素:
第一，经营方式的创新。当时TCL的销售并没有走大代理的道路，而是紧贴终端，深度分销，这在当时还是非常先进的理念。
第二，产品定位准确。TCL的首款彩电产品是28英寸，而不是主流的14英寸。当时28寸和25寸彩电很少，主要是日本品牌，产品不错，但是价格贵。TCL进入蓝海市场，利用本土创新产品技术，推出了一系列极具竞争力和性价比的产品。
然而很少有人知道，在成为国内市场的老大后没多久，TCL就陷入了20年历史上最大的危机。一切的源头是TCL的国际化战略。
02《黑暗时刻》，如何度过？
经过近十年的快速发展，TCL成长为当时中国市场的明星企业，进入中国电子行业百强企业前10名。它的势头有点类似于今天的字节跳动或小米，这也让李东生充满了信心。他开始追求更大的目标:世界500强。
为此，TCL启动了国际化业务转型，试图从一家中国企业跃升为跨国巨头。2004年，TCL收购了法国汤姆逊电视业务和阿尔卡特手机业务。MA当年，TCL全球彩电业务实现2259万台的销量，超越三星，成为全球最大的彩电企业。
2004年4月26日，李东生与阿尔卡特集团董事长谢里克签署谅解备忘录，组建合资公司。
当时中国整体处于快速崛起的氛围中，商界也出现了全球化的热潮。除了TCL，联想在2005年收购了IBM的个人电脑业务，阿里巴巴同期收购了雅虎中国的全部资产。这些都是当时中国企业全球化的重大事件，也是中国新兴企业迈向全球化公司的一大步。
如今，国际并购似乎已经司空见惯。但在当时，这些事件极大地提振了中国商界的信心。毕竟汤姆逊是全球彩电业的鼻祖，也是当时欧洲彩电的霸主。IBM是PC时代的王者，雅虎“开创”了互联网时代。
在谈到国际化的初衷时，李东生回忆说，当时有一个大背景，就是中国加入WTO。“在这种情况下，中国企业将面临全球竞争，而不是国内竞争。即使你在国内比赛中赢了一轮，也不代表你能赢得全球比赛。这种强烈的危机感驱使我走出去，到海外开拓市场。只有内外结合，才能在未来经济全球化的竞争中建立优势。」
就在这个时候，机会悄然而至。当时，法国汤姆逊公司计划出售其连年亏损的彩电业务。李东生在评估后认为，虽然国际MA的风险很大，但放弃这个机会意味着全球化的进程将大大推迟。
过往的成功给了李东生更大的信心，弱化了风险预期，为后来的挫折埋下了伏笔。TCL迅速陷入巨额亏损，甚至面临破产危机。
从最初的“其他的山在天空下都显得矮子。”到后来国际化的严重失利，巨大的反差也让李东生进入了“最黑暗的时刻”。他回忆道，“我记得那是2005年，几乎每周都会收到负面的业务和财务数据，就像一场无法走出的噩梦。这会导致一种自我怀疑。你到底能不能处理好这件事？」
李东生最痛苦的时候是2005年下半年，瘦了20斤，原本2尺8寸的裤腰变成了2尺5寸。后来，他用略带戏谑的语气回忆道，“我之前一直在努力减肥，但是没有成功。那几个月不知不觉瘦了很多，裤子都得重新买。」
在经历了愤怒、无助甚至绝望之后，李东生扔掉了盲目的自信，只剩下最后一搏的信念。他说，“当时从理性的商业推理来看，企业扭亏无望。更多的是靠信仰支撑，也就是坚信现在的困难一定有解决的办法，只是暂时没有找到。当时只有一个想法。这场战斗没有退路。不管花多长时间，花多少钱，我一定要赢。至于当初的决定是否正确，没必要去想，因为没有意义。」
有坚定的信念只是第一步，接下来更重要的是“对症下药”。然后在2006年，为了让TCL活下去，李东生领导了公司历史上的第三次大变革，从管理理念到组织架构，再到企业文化，进行大刀阔斧的全面变革，最终克服困难，重回正轨。
其中，李东生认为有两个重点:一是保持现金流，这是当时TCL最大的挑战。对此，TCL一改以往高举高打的发展模式，开始对只带来规模而不带来利润的项目进行逐一清理，强调“高效运营”和“注重利润的可持续性”。
同时，积极争取银行信贷。一般来说，为了规避风险，当企业面临困难时，通常会快速限制或收缩信贷。这时候传统的方法可能就不管用了，在特殊时刻出牌必须出于常识。
当时，李东生已经是国内知名企业家，但每次去银行，他都会亲自向相关人员介绍TCL的发展规划。“我可以告诉你最近三年的财务数据。看我的表现，每个阶段我都会向你汇报。如果我说我不干，你不增加我的贷款，我无话可说；如果我说到做到，你将不得不增加我的贷款”。
另一个是进行快速的组织变革以适应全球化。TCL 2005年、2006年的亏损，本质上是之前的运营体系，无法适应全球业务的发展。对此，TCL根据“全息管理钻石模型”，对政治、经济、文化等九大要素逐一分析了问题所在。
最终，凭借这两个关键点，TCL终于在2007年扭亏为盈，实现净利润3.28亿元。这也让它摘掉了ST的帽子，保住了上市公司的资格。
TCL墨西哥工厂
现在，TCL的全球化是一个“正确的错误”。所谓“对”，就是全球化本身没有错。国际化的MA给TCL带来了两个战略价值:第一是进入美国和欧洲的主流市场，第二是增加业务，这也为2009年推出TCL华星奠定了基础。所谓“失误”，就是TCL当时的企业文化、管理能力和目标不匹配，这是后来发生危机的根源。
03从终端硬件公司到行业基石
走出国际化的泥潭，TCL并没有停下脚步。一般来说，企业刚从大挫折中恢复过来，一般会选择“休养生息”。只有在业务状况稳固之后，他们才会考虑其他行动。
然而，TCL做出了惊人之举。2007年底，刚扭亏为盈，就开始向产业链上游延伸，投资245亿元成立华兴。当时是245亿元，几乎相当于当时TCL的全部资产，是集团净利润的52倍。
很多人觉得TCL是在赌博，但李东生觉得是在赌博。因此，这一决定确实对TCL的后续发展产生了重大影响。
谈及当初的战略选择，李东生说，第一，是受到韩国三星成功超越日本企业的启发。2000年后，韩企彩电业务崛起，日企下滑严重。最重要的原因是三星和LG拥有核心的面板和芯片能力。中国企业要参与全球竞争，必须具备上游核心能力，这是投资华兴的根本原因。
第二，当时面板行业处于低谷。国际金融危机后，日本、韩国、台湾省等国家和地区的企业投资能力受到很大限制。但是，面板是一个周期性很强的行业，从决策到受益大概需要三年时间。所以，在低迷时期做反向投资是比较好的选择。
其实，这种选择背后考验的不仅仅是商业洞察力和战略逻辑，更是创业者的决心。遇到这么大的挫折，企业负责人的初心还在吗？对于李东生来说，成为世界级企业的初心没有变，所以TCL必须向产业链上游核心环节延伸。
TCL深圳t2研发中心
TCL投资华星的出发点最初是为了做好彩电业务。但几年后，就因为这个决定，TCL从ToC的硬件公司变成了高科技制造的基石公司。
李东生回忆，这其实是在显示器行业发展过程中逐渐形成的。但随着TCL业务竞争力的提升，李东生开始意识到，在高技术、重资产、长周期的面板行业，社会对它的需求会一直存在，应用领域也会不断拓展，但产品技术会不断迭代。如果能跟上升级的步伐，一个周期的投资回报会比较稳定。同时，它的竞争壁垒很高，这也意味着竞争对手的进入门槛很高，也是支撑企业持续发展的核心竞争力。
2012年，华星创立两年后，TCL的战略发生了很大变化，从专注终端硬件转向专注显示面板产业。当然，这也对TCL提出了新的要求。显示面板等企业的管理与原来的终端不同:首先，面板是一个高技术制造业，需要可持续进化的技术能力。目前TCL华星的专利申请数量在国内企业中名列前茅；第二是资源能力。这些企业都是重资产、高投入，对管理团队的资源整合能力是一个考验。第三，是企业的战略和管理能力。
此时TCL华星的成功，不仅仅是因为李东生的初心，对未来趋势的理解和成功的战略考量，还有一点点运气。在华兴为人才发愁的时候，郭台铭给他们送来了“神助”。郭台铭群创光电与知名面板公司奇美电子合并。很多奇美电子高管无处容身，只好另谋出路，这对当时急需人才的华兴来说无异于“天降甘露”。
同时，华星项目在2012年投产时，遇到了“家电下乡”的产业红利。与此同时，国际市场开始好转，需求大增，正好给了华星一个爬山的机会，这也让华星成为全球第一家“当年量产并盈利”的面板企业。此后10年，TCL华星持续投入，累计2600亿元。
看到这里，很多硬科技从业者可能深有感触。做硬件似乎是一个没有终点的旅程。每年都要打几场硬仗。更重要的是，输掉一两场比赛是一件致命的事情。如何从单纯的硬件竞争中挣脱出来，建立真正的护城河，是每个硬件企业必须考虑的问题。
TCL的成功经验可以给我们一些启示:这个过程就是找到一个足够宽的有长期价值的赛道，然后把控核心环节，敢于投入匹配合适的能力。
04打破“千亿魔咒”
随着TCL华星的不断投产，TCL迎来了业绩大爆发，2014年收入突破千亿。然而，随后两年，TCL陷入“千亿魔咒”，业务规模不确定，利润下滑。
10亿元营收一直是很多中国家电企业的梦想，但也成为挥之不去的噩梦。在TCL之前，海尔、美的、格力都是进入“千亿俱乐部”后遭遇瓶颈期。后来通过海外并购等粗放式扩张，海尔解决了低增长，终于摆脱了千亿魔咒。
2019年1月8日，TCL亮相拉斯维加斯国际消费电子展。
对于那段历史，李东生曾表示，当时TCL面临两个关键问题:一是业务结构过于复杂。当时TCL的业务架构是“7+3+1”，共有11个业务板块。其中，华星半导体显示、智能显示终端、通信、家电、音响、商业业务、零部件业务七大业务板块，互联网服务、销售、金控三大服务板块。一个是指风险投资。这也引出了第二个问题。资本结构和管理结构非常复杂，公司资源无法集中，急需优化。
随后，TCL再次进行一系列改革，砍掉与主营业务无关的业务，清理110家二级公司；将TCL集团一分为二，终端业务和显示器业务分成两个独立的企业。除此之外，TCL很重要的一步就是在2019年以125亿的高价收购天津中环集团，开启第二条增长曲线。
从现在来看，TCL收购天津中环是有条件的。2019年前后，天津国企正在混改，天津中环正在竞价出售。
经过仔细的评估和研究，TCL基于三个因素的分析决定收购天津中环:一是光伏新能源被认为是一个很有前景的赛道，因为节能减排已经成为全球经济的大趋势；其次，中国光伏产业经历了几次大浪淘沙，占全球光伏材料的70%以上，现在可能达到90%，所以中国企业在这个行业有优势；再次，李东生认为中央半导体是行业龙头，是很好的“标的”。
当然，这中间也有一些小的变数。2019年，特朗普在匹兹堡的一次能源会议上表示，“可怕且一边倒的气候协议对美国来说是彻头彻尾的灾难”，并威胁要退出巴黎气候协议，这给光伏新能源的未来发展增加了一些不确定性。
上一轮招标，只剩下TCL和一家基金公司。在递交投资招标文件的最后时刻，TCL在120亿元投标的基础上加价5亿元。“既然已经决定收购中环，就要确保拿下，再加5亿作为保险。”最终TCL成功中标天津中环。
中环新GPP芯片
仔细观察可以发现，其实TCL收购天津中环和投资成立华星的思路差不多，都是长期的、有价值的领域。同时，TCL中环的业务与TCL华星有一定关联，业务运作的逻辑、流程、商业模式高度相似，具有较高的行业协同性。短短一年时间，TCL中央的销售业绩和利润翻了一番，分别从170亿和14亿增长到400亿和41亿。
企业家与成功息息相关。
回顾过去的40年，李东生说他的企业发展观也发生了很大的变化。20年前的李东生，真的是自信满满，干劲十足。当时更多关注的是如何让企业跑得更快。如今，TCL在全球行业已经有了一定的地位。这个时候更多考虑的是风险和底线思维，以及如何跨越周期，拥有常青的基业。这背后是企业的战略能力和组织体系，能否支撑企业的可持续发展。
无论在哪个阶段，李东生最重要的一条经验就是在创业的时候敢于“亮剑”。如果我们只是基于理性分析做出决策，可能就没有今天的TCL。很多敢于亮剑的企业可能会死，但也有机会成功。如果大家都过于理性亮剑，那么中国企业不可能有今天的竞争力。
这背后是他对“企业家”的独特理解。在李东生眼里，真正能被称为“企业家”的人并不多。
在他看来，所谓的“企业家”首先体现的是一种责任和使命，必须追求金钱和物质之外的东西。其次，他强调企业家是和成功挂钩的，管理的业务规模要在行业内有足够的影响力。失败企业的领导，或者小企业的老板，都没有资格称自己为企业家。
从这个意义上说，你今天是企业家，并不代表你以后就是企业家。更何况，创业者还必须具备一种能力，既能使公司在某一阶段实现业绩增长，又能持续发展，跨越周期。
采访的最后，李东生也给了现在的年轻创业者自己的建议。“你最大的优势是年轻，经得起挫折和失败。我的建议是，不要有负担，不要害怕失败，大胆尝试，努力前进。机会肯定是有的。这次抓不到，下次可以抓到。如果你努力，你一定会抓到它。」
