编者按:本文来自微信微信官方账号“管理常识”，作者熊小年，36Kr授权发布。
自新冠肺炎疫情爆发以来，医务人员、士兵、相关组织和个人都做出了很多贡献。
全民抗疫，显示了中国人民团结的力量。但对于很多企业来说，面临的是一场生存危机，能否战胜这场你死我活的劫难还是个未知数。
疫情已经客观存在，何时能完全控制尚无确切结论。面对突如其来的变化，我们强化了这样的意识:确定的就是不确定性，我们无法阻止变化。
面对客观环境我们该怎么办？作者从现代管理之父彼得·德鲁克先生的管理思想入手，为大家提出四点告诫。以下，请欣赏:
应对是一种措施，但远远不够。
正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，工商企业生活在一个非常复杂的经济社会生态环境中。即使是最弱的企业也能影响和塑造经济和社会，而不仅仅是适应环境。
既然我们无法阻止变化，我们就努力走在它的前面。能否从疫情中得到警示和启示，是每个企业家和管理者需要深入思考的问题。
为激励企业家和管理者转变做法，加强企业管理的有效性，增强企业活力，提出以下注意事项。
1.企业为谁获得绩效和成果？
大多数人会说:我们都知道绩效和结果对企业的意义。诚然，我们应该知道这一点。毕竟，如果企业的管理层想要有效地工作，企业的所有者想要成功地投资和盈利，他们都必须理解绩效和结果的意义和重要性。
但是我们大家有没有真正思考过，企业的管理层应该为谁取得成绩和成果？
一个典型的观点是，企业管理层应该是股东和客户。员工、供应商、公司周围的社区居民和其他相关利益方；另一个典型的观点是，企业的管理层应该“为了股东的利益”和“股东利益最大化”来经营企业。
这一切都说得通。我不能以对错来判断，也无法判断。毕竟每个人的认知不一样。
问这个问题有意义吗？当然，我会引用德鲁克的一些观点和说法来启发你。
德国和日本在第二次世界大战中几乎被摧毁，但在第二次世界大战后的40年中，它们的民族企业一直在取得突出的成就，它们对本国经济的各个方面都起到了非常积极的促进作用。与此同时，他们在对待股东方面做得相当好。
那么德日企业的机构所有者是如何定义和理解绩效和结果的呢？虽然他们各自的管理方法不同，但对绩效和结果的理解是一致的。
他们想实现某个东西的最大化，但不是想实现股东利益的最大化，也不是想实现企业中任何一个“利益相关者”的短期利益的最大化，而是想“实现企业财富创造能力的最大化”。
正是这样一个目标，使得企业的短期和长期利益能够融合，与企业绩效相关的具体方面——市场地位、创新能力、生产效率、人力资源管理和开发——能够与财务要求和财务成果挂钩。
同样，正是这个目标使企业的所有者——无论是企业的股东、客户还是员工——能够满意地得到他们所需要和想要的东西。
在一场疫情中，每个人都应该明白个体的免疫力和抵抗力有多重要。否则一旦不幸感染，需要消耗大量的社会资源，而目前来看，治愈本质上还是要靠自身的免疫系统。如果免疫力太差，甚至会让你付出生命的代价，那么一切美好的愿景都会走到尽头空。
对企业的警示呢？
其实早在1954年，德鲁克就在管理实践中定义了企业作为一个组织存在的目的，并开出了“企业财富创造能力最大化”的药方，即企业需要设定并平衡八个关键目标。一个企业只有具备强大的财富创造能力，才能经受住变化和风险。
2.企业需要有效管理者的贡献。
有效的管理依赖于管理者，最大限度地发挥企业创造财富的能力也是管理者的根本任务。
管理者行使管理职责，不是企业主的“恩赐”，甚至不是企业主的“授权”。为了最大限度地发挥企业的财富创造能力，必须赋予管理者责任和权力。
德鲁克在书中提到了老福特的故事，因为老福特把经理当成了“傀儡”，不允许有太多的主观能动性，可以为所欲为，从不越界。就这样，福特公司几乎破产。
在此期间，通过充分发挥管理团队的作用，通用汽车从一个不起眼的小公司迅速成长为福特的强劲竞争对手。
后来老福特的孙子接手公司后，反过来向通用学习，充分发挥了管理层的价值，使企业重新焕发生机。
但企业管理者的有效性也令人担忧。如何成为一个有效的管理者？可以读读德鲁克的经典著作《有效的管理者》，被誉为管理者的圣书。当然，有机会也欢迎大家来听听我的线上或线下课程。在这里，我想强调有效管理者必须做出的贡献。
注重贡献就是注重实效。德鲁克对有效管理者的三个核心贡献是直接成就、价值观的建立和实践、为明天培养和发展人才。
直接的结果，对于工商企业来说，就是销售收入和利润，这也是企业创造财富能力的直接体现。试想一下，如果一个企业的直接成果是显著的，那么1-2个月的非正常运行死掉也不是不可能的。
除了这个直接的结果，所有其他的努力和努力都直接和间接地促成了它。
德鲁克说，组织生存需要直接的结果，就像人需要营养的食物一样。但一个组织除了直接的结果，还必须有价值观的承诺和实现，就像人除了食物还需要维生素和矿物质一样。
一个组织必须要有自己的见解和理念，否则必然会瓦解、混乱和瘫痪。每个企业的价值主张可能不同，但有几点可能是必要的:
有必要建立一个技术权威来支持市场地位的塑造；
需要为特定的客户群体寻求最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量供应给他们；关注与人相关的决策；
我们需要专注于创新，不断寻求更好的商品和服务。
企业必须重视未来的发展，人才不可或缺。一个管理者的贡献再大，也是有一定限度的。一个组织要想持续生存和发展，就必须培养和发展人才。
另一方面，在这次疫情中，各地的防控措施不同。大家互相学习，互相超越，不断优化决策和实践的有效性，也成为人们津津乐道的事情。
注重贡献，提高管理者的有效性，是企业有效管理的基础。
3.企业需要控制的是成本率，而不是成本。
非常时期，对策建议满天飞，“成本控制”成为高频词，甚至出现了“极限降本”这个新词。
有什么不对吗？如果我犯了错，我会受到谴责，至少在道德上。因为控制成本本身没有错，非常时期采取必要措施降低成本也是对的，但我担心大家会陷入“控制成本”的漩涡。
让我们先谈谈新冠肺炎。虽然可能不太合适，但能给你一些启发。从目前公布的资料来看，这种病没有特效药。当病情发展到一定程度，通常会使用大量的抗生素和激素，后遗症非常大。当年的非典就是一个例子。
但真正战胜病毒，本质上还是取决于个人自身的免疫系统。当然，为了生活，似乎也可以理解。
作为一个非专业人士，我在想，为什么不在疾病的早期用“中医”的思维来治疗疾病——加强个体机体的免疫系统。幸运的是，我们也看到和听到了一些成功的案例。
以前成本控制可能不容易用对错来判断，但成本控制率才是真理。大家应该都知道利润产生的机制，降低成本理论上可以提高利润。
但是我们不要忘记，这不是线性关系。正如德鲁克所说，一个企业中有所有的成本，所有的努力和付出都是获得外在结果的成本。
如果一味地降低成本，必然会影响努力和努力的效果，以及生产销售收入的直接结果，那么也会影响利润。
但是控制成本率完全正确。控制成本率其实和提高生产率有关，只是简单的说法。
成本率是投入在产出中的比例。控制成本率，无论在理论上还是在实践中，要么创造更多的价值，要么降低付出和努力的成本，从而平衡两者的关系。
我们举个例子来说明一下。更生动。
鉴于非常时期，企业A考虑到现金流和生存压力，决定采购价格便宜且关键的A类物资。但企业A和客户都很清楚会影响最终产品的质量，但功能还是可以满足的。
最终产品只能卖到3000元一个。A公司考虑尽快变现，改善现金流，觉得这样做挺好的。
企业B也面临着生存和现金流的压力，但仍然坚持自己的价值主张，坚持采购质量更好的关键A类物料——1500元/件，但最终产品销售价格为4600元/件，仍被很多客户接受。
比如背景资料有限，我们不判断谁好谁坏，但是企业B的成本率没有上升，利润没有受到影响，反而抓住了一部分追求高品质的客户。
非常时期，控制和降低成本完全可以理解。但考虑到企业的长期生存能力，突破认知边界，用成本率去实践和检验，创造更多的产出和价值才是王道。
4.企业需要诚信的管理者。
2月6日，央视《新闻1+1》节目主持人白与湖北潜江市委书记进行视频连线，了解潜江疫情防控情况。
原来，潜江早在1月17日就开始对确诊病例进行集中管理，并在第一时间下发了“封城”通知。
吴书记在网上视频中也承认，当时这个决定可能不合规，有政治风险。但是，考虑到人民的安全，他果断地做出了“先行”的决定。
实际效果正如吴书记所说，得到老百姓的理解和支持，积极响应，共同努力，把疫情控制在最低限度。
中央也果断出手，调整了很多重要岗位的干部。在关键时刻，中央政府应该及时优化这样的高层核心管理干部，这是非常值得企业界思考和借鉴的。
对于一个企业来说，建立一个诚信的管理团队是非常重要的。市场是多变的，决策是在复杂多变的环境中做出的。流程、职责、制度都存在一定的滞后和潜在的漏洞。只有诚实的管理者才能破解和处理它们。
企业处于高度不确定的社会生态环境中。如果他们固守体制，后果不言而喻。
一个诚实的管理者，应该永远寻求“什么是对的”，而不是关注“谁是对的”，一味地遵循制度，这似乎是忠于职守。而是害怕在关键时刻承担责任，因为管理者需要面对很多不确定的情况，做出决策和行动。
任何决策都是有风险的，但一个诚实的管理者，永远会坚持“应该是对的”，大胆“假设”，小心“验证”。
每个人都有局限，但一个诚实的管理者，永远会坚守自己的职责，最大程度地突破自己的局限，整合并带领团队创造巅峰业绩。
德鲁克说，管理者的工作范围和权限应该尽可能广泛，凡是不能明确排除的，都应该视为管理者的职责。
企业需要什么样的管理工作，管理工作的内容是什么，就要始终坚持“什么是对的”，从而确定目标，分析实现目标必须进行的活动和贡献。
非常时期给企业的警示和启发远不止以上几点。我仅以此为参考，希望能引起大家的共鸣，也希望企业家和管理者能转化为行动，提高企业管理的有效性。
作者简介:熊小年，企业家学院创始人/智乐邦，简单管理模式创始人/推广人，从事德鲁克思想研究和实践10余年，倡导和推动德鲁克思想的简单管理实践。作为首席导师，通过多个学习项目为多家企业提供咨询培训和管理咨询服务。
