文|立世商业评论，作者田珊珊
如今，我们正处于一个瞬息万变的不确定时代。企业比以往更频繁地遇到战略转折点，面临的风险更大。更可怕的是，我们无法预测战略拐点会在何时、以何种形式出现。
K12在线教育企业的近况证明了这一点:“双减”政策一颁布，好未来、Ape辅导、跟谁学、作业帮等所有K12在线教育头部企业，曾因疫情意外获得“线上红利”的，不得不砍掉自己与校外学科辅导相关的主业，“断臂求生”。更多的K12教育中小企业陷入了破产的绝境。
英特尔第三任CEO、前董事长安迪·格罗夫(Andy grove)洞察到了该政策导致的战略转折。他在1996年写的《只有偏执狂才能生存》一书中指出，许多人过于关注市场中对商业竞争有深远影响的力量，如竞争者和互补企业。相反，人们很容易忽视市场受到政府的限制和影响。“在现实的商业生活中，经营规则的建立和废除也会产生深远的影响”。
由于战略转折点出现的频率越来越高且不可预测，跨越战略转折点成为一个企业必须面对的课题。安迪·格罗夫说，“除了改变应变或屈服于不可避免的衰落，别无选择”。
他选择适应变化。
从20世纪70年代中期到80年代中期，英特尔长期处于近乎垄断的半导体存储器市场被日本竞争对手击败。日本存储芯片以低成本、高可靠性迅速占领美国市场。1985年，英特尔的利润从上一财年的1.98亿美元下降到不足200万美元。1986年，该公司亏损超过1.8亿美元，裁员8000人。
实际上，英特尔在1971年就开发了微处理器并投放市场，但这只是被视为一种副业。在公司老板和客户眼里，英特尔等于半导体存储器。没有内存，英特尔就没有立足之地。在这种情况下，格罗夫仍然决心改革。当时他就预感到PC市场会快速发展。
格鲁夫曾提到一个决定性的场景:当时，他和时任CEO、英特尔创始人之一的摩尔在办公室里，试图寻找出路。格鲁夫看着窗外远处大美国主题公园里旋转的摩天轮，转向摩尔问道:“如果我们下台，公司任命新的CEO，你觉得他会怎么做？”摩尔不假思索地回答:“他会放弃内存业务。”格罗夫看着摩尔说:“那我们为什么不这样做呢？”
安迪·格罗夫(Andy grove)果断带领英特尔退出半导体存储芯片业务，向计算机微处理器业务转型。英特尔的386芯片后来成为计算机技术的里程碑，该公司与微软结盟，取代IBM成为WinTel，成为计算机行业的领导者。1992年，英特尔的销售额达到58亿美元，利润首次超过10亿美元，成为世界上最大的半导体公司。
英特尔已经成立了53年，现在它正在转型成为一家以“数据”为中心的公司。虽然经历了多次业务转型，但安迪·格罗夫(andy grove)领导的第一次战略转型无疑是“英特尔历史上最成功的战略转型”，至今仍被视为公司战略转型的全球典范。
那么，安迪·格罗夫是如何通过改变环境来带领英特尔度过战略转折点的呢？他有哪些值得当今企业借鉴的经验？
为了找出这两个问题，我们梳理了安迪·格罗夫的《只有偏执狂才能生存》一书。这本书通过战略转折点详细记录了他的管理思想和实践经验。
本文将从以下三个问题入手:
1-哪些因素导致了战略转折？2-如何察觉战略转折点的到来？3-如何跨越战略转折点？
01什么因素导致了战略转折？
安迪·格罗夫(Andy grove)将“战略转折点”定义为“企业生命中将发生根本性变化的时刻”。这里的“根本改变”是指企业所处的产业环境中某个重要因素的“10倍改变”。在短时间内，动力增加到原来的10倍，导致企业竞争力发生根本变化。
在哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的“竞争分析”模型的基础上，格罗夫总结了10x变化的六个重要因素:
竞争力的十倍变化
当竞争实力变化10倍，就有了超级竞争。比如小镇杂货店突然要面对全球零售巨头沃尔玛的进攻，两者根本不是一个量级的竞争对手。当竞争中出现异常强劲的对手时，企业继续沿用原来的做法已经行不通，只有变革。
10倍的技术变革速度
大部分的进步都是渐进的，比如竞争对手发起下一步的技术改进，企业跟进回应，等等。不过科技也有飞速发展的时刻，比如智能手机VS功能手机；移动支付、网上购物等。移动互联网带来的。这必然会带来根本性的变化。
客户行为的十倍变化
顾客购买习惯的改变是战略转折点最微妙、最内在的诱因之一。客户改变习惯的时间漫长而缓慢，但这种改变是不可阻挡的，它有10倍的力量。当线上零售、直播电商成为很多人的购物习惯，线下零售商的发展必然遭遇“滑铁卢”。
供应商10倍的速度变化
有些企业会看不起供应商，认为他们的作用就是为自己提供服务，总能找到更合适的人来替代。但是有时候，因为技术的变革或者产业结构的变化，供应商可以变得非常强大，甚至影响到整个产业体系其他部分的运作。比如，在碳中和的宏观导向和汽车电动化、智能化的发展趋势下，动力电池企业对新能源汽车企业的重要性在不断提升。
企业互补作用的十倍变化
当技术变革影响到你的互补业务，也就是那些你所依赖的产品，它们也会对你的业务产生深远的影响。PC行业和英特尔公司都依赖于PC软件公司。如果重大技术创新影响到软件生产领域，相互依存的英特尔也会受到影响。
操作规则的十倍变化
在快速增长的市场中，人们会把注意力放在市场竞争上，以做大“蛋糕”，但很容易忽略“运营规则”这个因素。在现实的商业世界中，很多由政府主导的商业规则的建立和废除，必然会带来根本性的变化。
以上是格罗夫总结的导致战略转折点的六个10倍速度因素。那么，如果企业时刻关注上述六个因素的变化，一旦有剧烈的变化，就会第一时间做出反应。是否会有更大概率成功跨越战略拐点？
答案是不太可能。因为大多数战略转折点都是不易察觉的，不会一下子到来。
格鲁夫用了一首关于雾的诗来形容，“踮着脚走到猫的脚下”。“往往只有在我们回忆往事的时候，战略转折点出现的那一刻才会表现出来，我们会想到一些琐碎的事情。正是它们意味着竞争力的变化。”
在英特尔意识到日本企业在内存芯片上展开了激烈竞争之前，英特尔的员工从日本访问回来，向格罗夫汇报了一个细节:以前对我们毕恭毕敬的日本商人，现在似乎用鄙视的眼光看着我们。“有些东西变了，和以前不一样了。”英特尔高管当时对此并不在意。后来格罗夫回忆起这个细节，才恍然大悟，原来战略转折点已经到了。
变化无时无刻不在发生，大部分的战略转折点都是“踮着脚走到猫的脚下”。如何才能从众多的变化中察觉到战略转折点？
02如何察觉战略转折点的到来？
区分信号和“噪音”
为了从众多变化中识别有用的信号，安迪·格罗夫会问自己三个问题:
-主要竞争对手会有变化吗？
首先要判断谁是主要竞争对手。领导可以直接回答一个问题:“如果你有一把只有一颗子弹的枪，你会把这颗子弹用在哪个竞争对手身上？”当你不像以前那样明确给出答案时，这就是警报响起的时候:竞争对手的重要性发生了变化，这往往意味着有大事要来了。
-主要互补企业会发生一些变化吗？
对你来说很重要的公司现在是否退居二线，不再那么重要了？如果是这样，这可能标志着产业动态的转变。
-高层管理者会不会变得迷茫，看不清趋势？
这种变化的一个标志是，领导者周围的人突然失去了看清形势的能力。管理者借助于企业中不断演变的力量达到最高位置，因此高层管理者适应了原来的企业形式。然而，如果一个企业遇到了战略转折点，使他们能够胜任的优势将反过来阻碍它看到趋势。
和中层管理者交流，他们会更早感受到风向的变化。
中层管理者，尤其是那些经常与市场打交道的人，通常是最先意识到变化的人。但是他们很难向高层管理者如实解释这些变化。所以高层管理者直到很晚才明白周围世界的变化，老板是最后一个知道真相的人。
发现战略矛盾，“说一套做一套”
处于战略转折点的公司很可能会犯同样的错误:言行不一。格鲁夫将这种不一致称为“战略矛盾”。当公司里的人开始疑惑“怎么能说一套做一套呢？”这大概暗示着一个战略转折点正在酝酿。
正确使用数据
数据说明过去，战略拐点预示未来。当市场数据显示日本内存厂商开始占据主导地位时，英特尔已经在为生存而挣扎。
格罗夫分享的经验之一是，我们应该知道什么时候使用数据，什么时候离开数据。在处理那些萌芽的影响趋势时，我们可能要走出对数据的僵化分析，更多的依靠直觉和经验来判断。有时候，某个因素在数据分析中还很弱，无足轻重，但经验会告诉我们，它有很大的发展潜力，未来会改变商业规则。
03如何跨越战略转折点？
领导者最好尽快接受战略拐点不可避免的事实，在10倍因子“吸干”企业“活力”之前采取措施。行动越早越果断，变革对企业的损害就越小。
以下三个方面的措施，是Gruff“应对变化”的经验。
动态对立统一是战略转型的最佳途径。
成功度过战略转折点的公司，自下而上的行动和自上而下的行动是对立统一的。
这是格鲁夫努力实践的管理经验，他的方法是OKR。
1971年，格罗夫在英特尔首创了OKR管理方法，这种方法具有传统企业管理方法所不具备的优势:全部专注于少数几个目标，围绕关键结果快速执行，快速反应，自上而下和自下而上相结合的方法，公开透明的沟通等后来，OKR被谷歌、脸书等硅谷科技企业和JD.COM、字节跳动、小米等国内头部互联网科技公司借鉴。
没有OKR，英特尔很难跨越第一个战略转折点。
比如说。1979年，格罗夫刚刚就任英特尔首席执行官，在微处理器业务上面临来自摩托罗拉的激烈竞争。为了重新确立英特尔的行业领袖地位，格罗夫决定策划反击。他在英特尔掀起了一场轰轰烈烈的公司革命，一周后他成立了一个特别行动小组，并建立了“摩托罗拉必须被杀死”的粉碎行动，口号是:“我们必须粉碎这个家伙，我们将碾过它，确保它永远不再回来”。1980年1月，在安迪·格罗夫的安排下，粉碎小组被派往世界各地的办事处，每个季度都有不同的目标和关键成果。到了年底，他们打败了摩托罗拉并取得了胜利。
可以说，OKR帮助英特尔这个万人规模的组织实现了“动态对立统一”，大大提高了战略执行力和应变能力。
什么是“动态对立统一”？即企业管理既可以让中层管理者自下而上，也可以让混沌统治一切；也让高层管理者在自上而下的混乱中寻求治理。
从自下而上的动作开始。因为中层岗位在公司之外，最先察觉市场变化并做出反应。但由于中层岗位的性质和管理水平，他们只能在一个局部地区做出小的改变，不足以影响和引领企业变革。
因此，中层行动必须在半路上与高层行动相遇。
当高层稍微放松控制，企业内部就会出现自下而上的行动:进行实验，采取各种产品策略，使公司同时向多个方向发展，混乱将统治一切。这是一个创造性的混乱。混乱过后，公司的方向会逐渐清晰。在此期间，高级管理人员的责任是在混乱中寻求治理。
高层管理者必须依赖中层管理者。但是，方向导航的重任并不能完全由中层管理者来承担。由于中层管理人员有丰富的知识和工作实践，他们的经验和意见局限在很小的范围内，他们缺乏领导整个公司的才能。
企业需要的是:知识丰富但视野不足的中层管理者和有远见、有全局观的高层管理者相辅相成，共同行动。两者的对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家才看清了战略转折导致的“死亡谷”的另一面，更有利于确定前进的方向。
在“让混沌统治一切”和“混沌中求统治”这两种完全不同的状态之间做钟摆般的运动，是体验战略转型的最佳方式。
格鲁夫的经验是，“当自下而上的动作与自上而下的动作强度相同时，效果最佳。”
更具体地说，如果一个企业能够成功地做到以下两点:
1.容忍甚至鼓励争论。激烈而不妥协的争论围绕着需要研究的问题展开，争论的参与者可以不分立场和背景，畅所欲言。
2.能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力支持决策。
这种组织是坚定的、适应性强的组织，更善于应对战略转折点。
关注战略行动，但不要过多关注战略计划。
根据Gruff的经验，战略规划总是空口语化，对公司实际工作毫无益处。相反，战略行动总是富有成效的。他经常说，“在英特尔，你所知道的几乎完全不重要。如何看待你所知道的，你所能学到的，你所取得的成就，才是英特尔所看重的”。
Gruff还详细区分了战略行动和战略计划:
一个计划就像一场政治演讲，但战略行动需要脚踏实地所有的行动都是真实的，它们标志着商业方向的改变。而且战略行动的形式是不拘一格的，可以是将崭露头角的员工分配到新的岗位，也可以是中断一个长期苦心经营的行业的发展。
计划经常求助于华而不实的管理俚语，这对于管理层以外的人来说往往难以理解；该战略直接涉及员工的工作，易于理解。
计划包含了未来会发生的事情，与员工目前的日常工作关系不大。员工不会太关注战略计划；行动要求全体员工高度重视，直接触及员工的工作。
战略的力量在于即时性，可以迅速让公司发生一些小的动作和变化。只要这些战略行动的预期效果与战略转折后公司的预期方向一致，这些小行动就可以相互作用，产生的效果就会更强大。
双向开放的沟通策略改变
对企业领导来说，与所有员工进行开放、双向的沟通并不是一件容易的事情，但这是必须要做的。如果员工没有机会通过电子邮件或面对面的提问来了解和阐明领导的想法，领导传达的信息就没有任何作用。
在1985年至1987年领导英特尔战略转型期间，格罗夫选择了当时非常高效的沟通方式:电子邮件。每天，他会花两个小时阅读世界各地员工写给他的邮件，并回复他们。很多早就知道市场变化的中层管理人员通过电子邮件向他汇报了公司的外部情况。格罗夫个人从素未谋面的人那里听到了很多辩论、商业八卦和各种变革消息。这些信息远不止他去找员工沟通时得到的。
如今Gruff这种“开放双向”的战略交流会的做法，已经成为很多知名大企业日常管理中的标准动作，形式更加直接高效。国内互联网科技公司如字节跳动、美团等。都有自己的“开放双向”战略交流会，如“双月会”、“简单约”等。大部分形式是CEO通过网络直播与全体员工对话，回应员工在工作中提出的各种问题和困惑。
来源:
只有偏执狂才能生存，安迪·格鲁夫的《这就是OKR:谷歌和亚马逊实现爆发式增长的工作方法》，约翰·杜尔的《一城三剑客，英特尔公司发展历程跌宕起伏》，网特的《英特尔转型48年只成功一次。为什么领导变成了追随者？”、魔铁的世界《英特尔48年半导体巨擘的辉煌与蜕变》，界面
