2019年，企业“雷爆”的消息不时传来:
OFO共享单车的戟；拉贝尔大股东爆仓；暴风集团创始人被捕；富贵鸟股份下跌；徐东集团债务违约，公司无实质性还款计划；汇源果汁深陷债务纠纷，其资产被查封，其创始人朱新礼被发布限制消费令...
正如伟大作家托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每一个企业的没落都可能有复杂的原因，引爆企业悲剧命运的“导火索”也各不相同。有人将其归因于中美贸易战、去杠杆化或货币紧缩、宏观调控，也有人将其归因于过度多元化。
但在组织学习和系统思考专家邱看来，这些因素都是表象。
邱博士认为，正如荀子所说，“事必有始，荣辱必如德来”。任何事物都不是孤立的，必然有其因果。如果透过现象追根溯源，你会发现，这些企业遭遇“滑铁卢”的一个共同的根本原因是:缺乏科学的决策能力和流程，导致战略决策失误。或者说外界因素只是直接的导火索。以下，请欣赏:
常识|有话说
作者:邱
来源:管理常识
01
企业处于危机之中
真的是“多元化扩张”的错吗？
通过分析上述众多陷入危机的企业集团案例，你基本可以发现以下四阶段模型:“快速增长-持续扩张-危机-大衰弱”。
1.快速增长
首先，企业创始人开始在一个行业打拼，把一个小公司变成行业龙头，上市。
2.不断扩张
随着企业规模的扩大，企业的融资能力增强，相应的影响力、人脉和多元化发展的机会也增加。与此同时，这些老板的自信心也得到提升，从而开始多元化扩张。
起初，由于多元化涉及的行业较少，以及这些新进入者的“财大气粗”，这些扩张努力将获得成功，这将进一步扩大企业集团的规模，并相应地再次增加资源和机会。同时，老板的信心和威望会进一步扩大，再次扩大……这样，企业集团的规模就会越来越大。
图1推动企业持续扩张的力量
3.遭遇危机
然而，随着不断扩张，企业的债务规模也在不断扩大，经营和控制的风险也在不知不觉中上升。
由于管理跨度超出可控范围，或者人才能力、组织能力建设跟不上业务扩张速度，一些成熟行业发展陷入停滞，而新兴行业仍需不断输血，集团资金流日趋紧张，不得不玩“捂盖子”、拆东墙补西墙的游戏，甚至被迫以更高成本或更高风险的模式融资。
同时，老板的决策质量也在下降，因为过度膨胀的信心和高估自己的能力；而且由于老板的威信“至高无上”，在企业中没有制约和平衡，导致决策失误频发。一旦达到某个临界状态，或某些因素触发，部分业务或部分会出现债务违约，导致因债务纠纷引发挤兑或诉讼，导致集团资金链断裂，债务危机爆发。
图2企业遭遇增长上限和危机的根本原因
第四步:被削弱。
运气不好可能直接导致企业破产倒闭。即使一些企业集团“太大而不能倒”，大多数地方政府也会干预，防止整栋大楼倒塌。然而，在这次抢劫之后，企业不得不“割肉”或重组，导致损失惨重，业务受到极大损害。
所以，从表面上看，导致企业陷入困境的直接原因或常见模式是过度扩张或多元化。但是，这并不是一个新生事物，而是一个基本的制度模型，叫做“增长天花板”，不仅在企业经营中普遍存在，在个人、城市、社会甚至自然界中也普遍存在。
所以，要找到根本原因，还必须深入思考:为什么会遇到或无法避免“增长天花板”？
在我看来，有三个深层次的原因:
首先，老板有能力，但也有局限性。可惜很多老板信心满满，盲目自大，看不到自己的缺点和不足，导致决策失误。
其次，公司里没有人能制约老板，没有建立有效的决策机制和流程，导致无法集合大家的智慧。即使公司建立了相应的公司治理制度，很多也只是表面文章，形同虚设。
再次，即使老板能够自律，企业内部已经建立了决策体系，但不可否认的是，面对复杂多变的环境，我们仍然无法保证企业能够做到万无一失——事实上，没有人能够做到这一点！特别是对成长的制约，大部分来自于成长或者成功本身，就像管理学寓言“煮青蛙的故事”一样。因为成功，企业形成了许多自以为是的规则或信念，从而埋下了失败的种子，无法察觉和适应环境的变化。
在我看来，企业管理确实是非常复杂微妙的，无时无刻不在动态变化。成功没有固定的公式。一旦你认为你找到了这个公式，并应用到企业中，你就离失败不远了。
02
化解企业决策风险
“多管齐下”
那么，如何避免这样命运多舛的悲剧结果呢？
我认为可以从四个方面努力:
1.每个企业的老板和各级管理者都要学会系统思维，提高决策能力和素质。
如上所述，很多人认为企业出现增长天花板、危机或衰退的根本原因是外部的。然而，事实可能并非如此。
例如，两位美国学者马修·奥尔森和德里克·范·比弗对500多家企业的成长进行了定量分析，发现:
大多数企业都会遇到增长停滞的现象，像一朵云或者天花板，有些企业会迅速衰落甚至倒闭。
作者进一步分析了这些企业发展停滞的原因。他们发现，导致增长停滞的因素绝大多数是企业战略和组织因素，与公司的战略选择或组织设计决策有关，约占87%。换句话说，内因是企业增长停滞的主要原因。
那么，老板为什么会决策失误呢？
在我看来，对于这些企业，不能认为老板能力不行。因为，如果这些老板没有能力，一般的企业也做不了多少，或者摊子做不了那么大。但是，不可否认，每个老板都有自己的短板和能力上限，再聪明能干的老板也不是万能的。
可惜，由于线性思维模式的限制，很多老板会想当然地认为:以前我在某个行业成功了，“企业经营是相通的”。所以，我可以在其他行业“复制我以前的成功”。
说实话，这种想法看似合理，实则过于简单幼稚，低估了企业操作这个系统工程的难度。
虽然企业管理有其一般的规律或模式，但不同的企业有其具体的表现，每一个成功都受到许多因素的影响，甚至有些成功是不可复制的。即使老板致力于新拓展的行业，他也不一定能保证再次成功。况且老板还要多条战线作战，经常不堪重负。
所以展位越大，企业遇到的风险越大，陷入危机。两者高度相关。
除了思维局限，以往的成功让老板在决策时充满自信，往往高估了自己的能力或者企业承担风险的能力，导致决策风险很高。这是企业陷入更深危机的根本原因之一。
另外，根据我的经验，创业者在决策过程中缺乏系统思考的智慧，一些常见的误区包括:
1)很多老板只看到机会，可能的收益而忽略了风险。2)很多人只看到现在，看不到未来，忽略了长远的影响。3)很多人只看到自己，没有想到大局，忽略了对别人的影响。
就像荀子说的“看见自己想要的，就不在乎自己讨厌的。若有利可图，则无伤大雅。”思考不够全面，这就是荀子所说的“偏伤”，片面的思考。这是老百姓灾难的根源之一，也是企业家做决策时常见的误区之一。
这些误区让很多企业主不那么善于决策，甚至经常做出一些糟糕的决策。
正如《系统之美》的作者Denella meadows所说，面对企业这样一个复杂的动态系统，我们人类的大脑并不能真正很好地理解它，也不善于与系统打交道。我们的主流思维模式甚至可能会造成一种“好心办坏事”“越积极结果越差”的局面。
同时，在我看来，更糟糕的是，很多企业主自己也看不到自己在决策上的不足。他们认为自己还是很牛的，对自己的决策能力很有信心，对决策结果很执着，听不进意见，或者能找到令人信服的理由为自己的决策结果辩护。
所以，一个真正明智的企业家，会时刻保持警惕和敬畏，系统思考企业战略，经营好自己的成长，而不是扩张过快，就像《易经》说的那样:“君子终日劳苦，若晚间劳苦，无可指摘”。
2.老板要有心、有格局、有智慧、有勇气，引进能和自己平等对话的人才，“打造好团队”
由于当今商业环境的复杂性和多变性，企业的管理模式已经从崇尚个人英雄主义转变为依靠集体创造和协同作战。换句话说，没有一个明智的领导者能够洞悉和把握未来的一切。
随着企业规模的扩大和战线的延伸，领导很难及时、全面地了解真实信息，做出科学决策。
因此，为了应对复杂、不确定的环境，领导者必须选拔和配置人才，并敢于自我约束和限制，“组建好团队”，激发和利用好集体智慧，从而更快地迭代、创新和调整。
有人可能会说:具有一定规模的企业集团，大多都设立了董事会、总裁、CEO、CFO等管理团队和公司治理体系。为什么他们还有这么大的决策风险？
一方面，我们不否认董事会、监事会等很多公司治理机制只是“橡皮图章”，名存实亡，基本决策还是老板“一句话”“一支笔”。
另一方面，由于种种原因，在很多企业中，老板是最强势的人，往往也是最有能力的人之一。要么是没有能力与老板平起平坐的人，要么是老板拥有最大的股份和投票权，可以轻易主导决策权。即使下属有能力，不缺专业知识，甚至聘请专业的顾问或咨询公司，基本也行不通。没有人敢质疑或挑战老板的决定，甚至有些人或顾问会揣测并提出符合老板喜好的建议。
所以在很多企业中，大部分老板一意孤行，没有约束，缺乏制衡。这样，如果老板的个人决策是错误的，错误的决策就会畅通无阻，给企业造成灾难。这也是企业难以规避决策风险，陷入危机的另一个根本原因。
正因如此，真正明智的企业家敢于并善于自我约束。他们会选拔任用比自己优秀的人，虚心听取他们的意见，“组建一个好的团队”，充分发挥集体智慧。
当然，做到这一点并不容易。
3.老板要敢于自律，建立高效合理、分工明确、相互制衡的决策机制和制度。
与缺乏人才和制衡相关的另一个问题是，许多企业缺乏决策机制。没有明确的职责分工，没有决策流程，没有科学严谨的决策文化。
现代社会治理理论和实践都主张要靠“法治”而不是“人治”，也就是说要靠制度和制度而不是人。由于企业战略决策的影响广泛而深远，更需要建立科学合理的制度和流程，共同努力。
比如在迪士尼等公司，会设立一个“影子内阁”，即由一些高潜力员工组成的常设小组，其成员会轮流受邀参加公司管理委员会的会议。
任期内，集团将根据公司高级管理人员会议的频率和时间召开会议。每次会议通常持续两天半。在前半天，影子内阁将模拟管理委员会的会议，讨论要讨论的问题，并在会议上预览报告。
在第二个半天，一些影子内阁成员将参加管理委员会的会议，与高管分享影子内阁第一天的讨论和决定。通过这样的机制，可以邀请公司内部员工参与战略讨论过程，让高管了解新的想法，促进高潜力员工的发展。
当然，“影子内阁”要想有效，前提是高层和高管愿意倾听不同的声音，真正让影子内阁成员参与所有讨论。同时，影子内阁成员不畏强权，敢于仗义执言。
然而，正如paul rogers和Mathea Blanco在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章所述，决策的引入应该包括六个过程:
1)发起或做出一个动作；2)收集信息，获取专业建议；3)反复起草、修改议案；4)获得相关部门的审核并征求反馈；5)得到相关人员的认可；6)沟通和执行。
相应地，应该有五个角色:提议者、审核者、支持者、决策者和执行者。所以，决策不仅是一门手艺，更是一门学问，应该是企业的基本职责。
有些创业者可能会说:虽然我们的集团是多元化的，不断扩张的，但是我在每一个专业的公司都找到了专业的人，专业的经理人来运营。我只要做好鼓励和控制，难道就不能规避经营风险吗？
应该说这个说法还不错。不过可能太理想化了，操作起来真的很难。因为“说”和“做”之间真的有巨大的差距。这里面涉及到很多微妙的实际问题。比如很多企业无法处理好简政放权的“度”，经常出现“一管就死，一放就乱”的情况。其实如果容易做到，就不会有那么多悲剧了。
4.定期复盘，不断反思，改进，迭代，优化。
在现实世界中，占主导地位的规则是“输赢”。已经作出决定并付诸实施。如果最后结果好，成功了，老板会更膨胀，没人敢提意见和制衡。
最后，就像老话说的那样:再聪明的人也会失去理智。没有哪个老板，不管多聪明，总能做出正确的决定。有一天，他可能会做出一个错误的决定，让企业陷入困境。这似乎很可悲。
如果决策的结果不好，没有严重到危及生存的地步，大家为了维护老板的面子，都会避而不谈当初的决策。
如果决策失误严重，大家都忙着挽救危机，或者有的人选择离开，也不会进行科学严谨的审核。分析决策失误的根源，吸取深刻的经验教训，制定切实可行的改进措施。
即使经过反思或者检讨，有时候也很难找到真正的根源，很难真正去责怪自己当初的决策失误。当他们发现自己的思维盲点和决策能力不足时，就会找出各种冠冕堂皇的理由。
如果没有复盘，就无法形成闭环，快速提升个人能力，培养人才，优化机制，建立适合做出明智决策的文化，让企业在错误的道路上“蒙着眼睛跑”，几乎很难避免决策失误带来的灾难性后果。
所以创业者真的要做好复试，不管是成功还是失败，都要进行审慎科学的复试。
事实上，复盘不仅可以促进企业家和管理者的决策能力，还有助于提高团队的协同作战能力，优化决策过程和机制，从而促进各方面的组织能力、决策效率和质量。
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