[背景]
1912年4月10日，泰坦尼克号从英国南安普顿出发，途经法国瑟堡-奥克特维尔和爱尔兰皇后镇。计划的目的地是美国纽约，这艘“梦想客船”的首航开始了。4月14日晚上11点40分，泰坦尼克号在北大西洋撞上了冰山。两小时四十分钟后，于4月15日凌晨2点20分沉没。由于只有20艘救生艇，1523人葬身海底，造成了当时和平时期最严重的海上事故。
泰坦尼克号作为当时最豪华、最先进的邮轮，首航就沉没了。众所周知，沉没的直接原因是撞上了冰山，但问题是，为什么会撞上冰山？撞上冰山就一定要沉吗？
如果你是泰坦尼克号的船长，你一定要有一个目标，计划让这艘船首航。当时的目标是成为横渡大西洋最快最豪华的游轮。不过这个所谓的最快没有明确的目标，但是你想开多快就开多快。即使在晚上，当发现大量浮冰时，船长也要求全速行驶。当船撞上冰山开始进水的时候，才发现船上没有足够的救生船，一系列问题被发现:其实泰坦尼克号从一开始就没有可靠的航行计划，根本没有目标分解和行动规划。
如果有一个机会让你当泰坦尼克号的船长，你的计划应该是什么样的？我认为至少应该包括以下几个部分:
1)航行的时间规划；
2)导航的路径规划；
3)航行过程中的速度规划；
4)遇到问题时的应急预案等。
事实上，泰坦尼克号什么都没有。如果说有什么的话，它只有一个空洞的目标，那就是最快最豪华的邮轮，它做的只有一件事，那就是狂妄地全速行驶。
航行中发现浮冰时，应采取措施降低航速，但船长没有这样做；当船快要沉的时候，才发现根本没有足够的救生船。为什么没有救生船？因为我觉得泰坦尼克号是最先进的邮轮，怎么用救生设备？Tanik的悲剧是因为没有操作系统。
其实这和我们的业务很像。很多业务一开始没有规划，老板也看不懂。他脑子里只有一个模糊的感觉，就是要做大做强。至于什么叫做大做强，没有具体的数字指标，业绩目标，利润目标，只是觉得应该做大做强。当他们在市场上遇到问题的时候，要拍着胸脯找感觉。企业做成这样，就像踩了西瓜皮，滑到哪里都是。真正的运营应该是理解商业的本质，在运营中学习调整，最终形成自己的运营体系。
我们企业的运营分为四步:解构业务，监控运营，对标，最后重构运营体系。
第一步:解构业务。
了解你的业务，可以从时间、空和业务等几个维度来分析判断你的业务。比如你要知道你的生意能做多久，能做多大。市场在哪里可以铺开？核心业务应该包括哪些方面？比如开餐厅，要知道餐厅在哪里，生意最多能达到几百万。业务的核心要素是什么，拓展客户和提高业绩的方法有哪些？不可能只是开个餐厅就想着上市，就是对业务没有基本的了解。
第二步:运行监控。
在企业经营过程中，会出现很多问题，有些是意料之中的，有些是意料之外的。但无论如何，我们必须知道，一个企业是可以持续成长的。它会有几个核心指标，没有办法让所有的核心指标都持续增长。但是在不同的阶段，不同的时间，用不同的方法，应该有几个核心指标是持续增长的。如果一些核心指标有问题，你应该
第三步:标杆学习。
日光之下无新事。如果你已经了解了自己的业务，知道该往哪些点上努力，这个时候就需要找一个行业内的标杆。关起门来做生意，只会自我感觉良好。也许当你打开门的时候，你会发现你的竞争对手在某些方面做得特别好，而你还在摸索。一定要知道什么是好，什么是坏，什么是合格。这样，做事就有了标准。
学习，找到标杆，为什么要学习？是因为你的摸索成本最高。找到标杆，向他学习，就上了时光机，会很快。学习别人踩过的坑，总结出来的经验，可以为我所用。画瓢是最简单的方法。
第四步:重构操作系统。
完成前三步，对自己的业务有了深刻的认识。这个时候我就要把零散的指标拼成一个完整的操作策略。我们把业务解构得很好，通过运营观察核心指标，进行对标和具体研究。这个时候就要形成自己的一套打法，这是我们的核心作战能力。
运营体系是一个闭环，每个阶段、每个项目都可以按照运营体系来运作。每一次闭环的完成，都是公司在商业上的一次自我进化。把业务看清楚不容易。这需要一套工具，经过一段时间的摸索才能变得清晰。这是一个自我认知的过程。运营中的关键指标是对业务的准确把握。首先要找到它，明确背后的因素，制定计划，不断改善一些指标。做生意不是凭感觉，数字比感觉更能说明问题。公司决策基于数字，运营追求数字，会议讨论数字，让数字带动业务发展。成功的道路有千万条，总有一条更快更经济。不要自己摸索，一定要向友军学习甚至跨界。他山之石，可以攻玉。如果你让最优秀的人才去做正确的事情，你会更快成功。最后通过总结提炼，形成自己的体系，成为别人拿不走的有自己特色的东西。
泰坦尼克号会沉，每个企业都可能沉。只有通过解构业务、监控运营、对标、重构运营体系四个步骤建立自己的运营体系，才能确保自己的企业成为永不沉没的泰坦尼克号。
