五种竞争力分析
潜在进入者的进入威胁
替代品的威胁
①直接产品替代。即一个产品直接替代另一个产品，比如苹果电脑替代王安电脑。前面引用的波特对工业的定义中的替代品指的是直接替代品。
②间接产品替代。即能起到同样作用的产品间接替代其他产品。比如用合成纤维代替天然布料。波特的替代品对一个行业的威胁这里指的是间接替代品。
它们之间的区别取决于产业边界的定义。老产品能否被新产品替代，主要看两个产品的性价比对比。
当然，替代品的替代威胁并不一定意味着新产品最终会取代旧产品。几个替代品长期共存也很常见。比如在交通方面，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，在城市交通方面，公交车、地铁、出租车长期共存。
但替代品之间的竞争规律不变，即价值高的产品获得竞争优势。
供应商和买方讨价还价的能力
五个竞争力模型的横向是对产业价值链的描述。它反映了从原材料的获得到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的中心问题之一是如何组织垂直链。
产业价值链描述了制造商之间生产最终交易产品或服务的增值活动过程。因此，作为产业价值链中的每一个环节，它都具有双重身份。对于它的上游单位，它是买方，对于它的下游单位，它是供应商。
买卖双方讨价还价的主要内容围绕着两个方面的增值——功能和成本。讨价还价的双方都努力在交易中获得更多的价值。
所以，对于买家来说，想买的产品又好又便宜；对于供应商来说，他们希望提供劣质高价的产品。
在产业价值链的不同阶段，买方或供应商的议价能力可能不同，这可能导致每个阶段的附加值差异很大。
买方和供应商的议价能力取决于各自在以下方面的实力:
买方集中度或业务量高，业务量大，议价能力强。供应商集中度高，数量少，议价能力强。
产品差异化程度和资产专用性程度
供应商的产品是差异化的，有很强的议价能力。
供应商的产品是标准化产品，或者没有差别，议价能力弱。
供应商的产品专业化程度高，议价能力强。
垂直整合度
如果买方实施部分一体化或者存在后向一体化的现实威胁，并且具有较强的议价能力，就会处于有利地位，迫使对方在议价中做出让步。
当供应商表现出前向一体化的真正威胁时，他们就有很强的议价能力。
信息掌握程度
当买方充分了解需求、实际市场价格甚至供应商成本等信息时，买方将处于更有利的地位。
如果供应商充分掌握了买方的相关信息，了解了买方的转换成本，也增加了议价能力，在买方利润水平尚可承受的情况下，拒绝提供更优惠的供货条件。
[提示]
劳动力也是供应商的一部分。
他们可能会对许多行业施加压力。经验表明，高技能员工和紧密团结的工人的短缺可以与雇主或劳动力购买者讨价还价，从而减少了相当一部分行业的利润潜力。
行业内现有企业之间的竞争行业内现有企业之间的竞争是指行业内企业之间对市场份额的竞争。这种竞争通常表现为价格竞争、广告战、产品介绍和增加对消费者的服务。
在以下情况下，压力可能会很大:
①行业内竞争对手众多或接近。
②工业发展缓慢。
③顾客认为所有商品都是同质的。
④行业产能过剩。
⑤进入壁垒低，退出壁垒高。
应对五种竞争力量的策略
第一，成本和差异；
第二是专注；
第三，变——建立战略联盟，谋求进入封锁战略。
五力模型的局限性
波特的五种力量模型对分析企业面临的外部环境是有效的，但也有局限性，包括:分析模型基本是静态的。然而，在现实中，竞争环境总是在变化的。这些变化可能由高变低，也可能由低变高，变化速度比模型显示的要快得多。
这个模型可以决定行业的盈利能力，但是对于非营利组织来说，关于盈利能力的假设可能是错误的。
该模型基于这样的假设，即一旦进行了分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
这个模型假设策略师可以知道整个行业的信息，但这个假设在现实中是不存在的。对于任何一个企业来说，在制定战略的时候，都不太可能掌握全行业的所有信息。
这个模型低估了企业可能与供应商、客户或经销商、合资企业建立长期合作关系以减少相互威胁的可能性。在现实的商业世界里，同行之间、企业之间、上下游企业之间，不一定是你死我活的关系。强强联手或者强弱联合，有时候能创造更大的价值。
该模型没有充分考虑产业竞争力的构成要素。
第六要素:相互作用和互补力。
哈佛商学院教授大卫·亚菲(David Yafei)提出了第六个因素——互动和互补:任何行业内部都存在不同程度的互补和互动的产品或服务。-
获得竞争优势
比如对于房地产行业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、相关保险、社区和家庭服务都会对房屋建设产生影响，进而影响整个房地产行业的结构。
企业应仔细识别具有战略意义的互补和互动产品，并采取适当的战略以获得重要的竞争优势。
在产业发展初期，企业在定位经营战略时可以考虑控制一些互补产品的供给，这将有助于改善整个行业结构，包括改善行业、企业、产品和服务的整体形象，提高行业进入壁垒，减少现有企业之间的竞争。
随着行业的发展，企业应该有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介行业提供培训和信息共享，也可以考虑采取捆绑经营或交叉补贴销售等策略。
成功的关键因素
成功的关键因素指的是一个公司在特定市场中获取利润所必须拥有的技能和资产。
成功的关键因素包括每个行业成员都必须擅长的事情，或者公司必须集中精力实现竞争和财务成功的一些因素。
成功的关键因素是企业取得产业成功的先决条件。要确定行业的关键成功因素，必须考虑以下三个问题:
客户在竞争品牌中选择的依据是什么？
一个行业内的卖家厂商需要具备什么样的资源和竞争能力才能在竞争中取得成功？
一个行业内的卖家必须采取什么措施才能获得持久的竞争优势？
在啤酒行业，其成功的关键因素是充分利用酿造能力、强大的批发经销商网络和出色的广告。
在服装生产行业，其成功的关键因素是吸引人的设计和色调以及低成本的生产效率；
在铝易拉罐行业，由于空易拉罐的运输成本非常高，所以成功的关键因素之一就是将生产工厂放在最终用户附近，使生产出来的产品能够在经济范围内销售。
成功的关键因素因行业而异，即使在同一行业，也会因行业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。
对于一个特定的行业，一个特定时期的关键成功因素很少超过三四个。
即使在这三四个关键成功因素中，也只有一两个占据了比较重要的位置。
原料是石油工业的关键，决定了石油生产商的利润。
在纯碱行业，生产技术是关键。为了获得同样质量的纯碱，压汞法的效益比半透膜法高一倍以上。采用后一种方法的企业，无论如何努力降低额外成本，都无法在商业上取得成功。
产业生命周期各阶段的成功关键因素随着产品生命周期的演进而变化。
即使是同行业的企业，对行业成功的关键因素也可能有不同的侧重。
比如零售行业，沃尔玛注重卫星定位系统支持的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略，平价综合大卖场的业态选择，对消费者心理的准确把握。
分析:成功的关键因素和核心竞争力
成功的关键因素是指企业核心竞争战略确立后，能够支撑核心战略的实际工作要素。
核心竞争力是企业在市场竞争中的独特竞争优势，是竞争对手无法复制和超越的竞争力。比如麦当劳的汉堡，肯德基的炸鸡，产品都是秘方，没有办法复制，这是企业的核心竞争力之一。
成功的关键因素是行业和市场层面的特点，以及成功企业的共性。企业的核心竞争力，单个企业和某个企业的个性。
