陈彬把自己定义为一个理工科的人。2007年毕业于清华大学电子工程系，毕业后去了东京，在索尼做多媒体算法工程师，后回国加盟，从0到1在公司内部创业，搭建多媒体云平台和小型智能家居平台。
在过去的三四年里，陈彬既有成功的尝试，也有失败的教训。他的视频分布式实时转码系统成功支撑了网盘项目，视频功能成为后者的核心口碑功能。但他也做出了只卖了100多万台的小WIFI、小路由器等智能家居硬件。
2014年创业后，陈彬选择了智能门锁这条赛道。短短两年时间，云鼎科技已经成为垂直领域第一，旗下鹿客智能锁是拥有广泛用户认知的C端品牌。
最近，陈彬在湖畔大学做了一个分享。他通过分析索尼、苹果等不同类型企业的实际案例，结合自己的职业经历和创业经历，阐述了自己对如何做出一个科技创新产品的理解。
我在科技、互联网、制造领域工作了14年，在索尼做过产品，后来自己创业做智能门锁。过程中踩了很多坑，收获了很多经验。我总结了成功打造科技创新产品的三个核心要素:
第一，创始人。创始人认知的核心在于判断、对未来的预见和自知；
第二，产品。作为技术背景的创始人，我首先接触的就是产品。有了产品，我思考的是策略，做产品的核心是用户思维。
第三，策略。是战略思维，通过战略思维你可以反向自己的认知，然后不断迭代产品，形成闭环。
01
两大巨头的较量:索尼罗利的败北和苹果iPod的成功
1.一个卖了2亿台，一个卖了几万台。
2007年大学毕业后，我开始在索尼东京公司工作。我所在的部门叫DI部门，主要做摄像机和照相机。当时是索尼最赚钱的消费电子部门，净利润约20%。
Rolly是索尼在2007年推出的MP3产品。它看起来像一个大鹅蛋。推出时售价400美元。它有六个轴，可以前后左右旋转，从用户输入的音乐中自动生成相应的动作。比如你给Rolly一段迈克尔杰克逊的音乐，它会自动生成相应的音乐风格。
但是Rolly需要将音乐上传到PC端的软件中。它不提供音乐，有点像编程。你可以调整它的每一个动作。2009年罗利下架，也就是生命周期2-3年。然而，整个RD花了3年时间，初始资本是3000万美元。开模费用很贵，至少50人。
与乔布斯回归苹果后的同类产品相比，2001年上市的iPod售价为399美元。2003年iTunes上线时，iPod的销量增长了7倍；上市五年后，售出了1亿台iPods。到2014年，受iPhone和iPad的影响，终于卖出了2.25亿台ipod，而罗利只卖出了几万台。
2.大公司的颠覆性创新一定是头号工程。
从iPod的角度来看，它有三个成功的关键点:
首先，硬件和内容的完美结合。买iPod的核心是听歌，内容一定要融合。
其次，开放+封闭的商业模式。Ipod和itunes可以支持包括windows在内的所有平台的用户，但是itunes的音乐内容只能同步到ipod。
第三，合理的分成机制。当时乔布斯和全球五大唱片公司合作，拿下版权，定价0.99美元，采用开放+封闭的商业模式，然后分0.7美元给唱片公司，0.2美元给信用卡公司和渠道，0.09美元给自己。分享机制是合理的。
低成本+差异化的策略成就了ipod的辉煌。无论是设计难度还是制造难度，iPod的成本都远低于Rolly，本质上就是一个带回放功能的存储器。差异化音乐获取非常方便，所有音乐标准定价都很人性化。
换个角度看，索尼的Rolly为什么会失败？我认为还有三个因素:
从创始人的角度来看，Rolly当时是索尼的一个部门，是一个边缘的创新项目。一把手没抓没推，没有实现硬件和内容的资源整合；
而且在索尼的体制下，索尼音乐和索尼影业都很强大，但是因为音乐部门在美国，消费电子部门在东京，所以互不喜欢，没有人整合，内部协调不好；
从战略角度来说，Rolly并不是索尼的战略产品，在资源等方面的投入并不能完全保证。你可以看到，索尼似乎特别擅长做硬件，总是做出很酷的东西，但大多数都失败了，因为它没有识别出产品的关键成功因素。
所以我觉得大公司要做跨界甚至颠覆性创新，一定是“一把手工程”，因为只有一把手才能整合所有资源。
02
不同内部结果的尝试:网盘和小路由器
1.拥有7亿用户的网盘
离开索尼后，我回国加入。当时我在做手机业务，负责多媒体云平台。我们搭建了一个多媒体云，包括图片的大规模实时转码、人脸识别、视频的实时转码和播放等。，但这些都不是手机业务的主线。反而是从手机平台孵化出来的网盘app成为了我们最大的客户，取得了巨大的成功。
网盘存储的视频可以流畅在线播放，这已经成为网盘的口碑功能，也是网盘大战取胜的关键因素之一。大规模视频实时转码平台是关键技术，利用分布式大规模计算能力进行存储，显著降低存储成本。
所以，当你抓住了用户的刚需和痛点，互联网公司的速度也可以很快。当时网络的核心功能是云存储，多端使用。视频在线播放功能是其能够超越其他网盘的关键。到目前为止，我也认为网盘是最成功的移动产品，没有之一。
截至2019年11月，网盘MAU市场份额达到82.9%，超过7亿用户。
网络为什么能成功？在创始人层面，Robin更看重它，因为它是内部孵化和边缘创新的产物。而且这个项目是之前负责Hi的“老”拿的。在资源整合上有很强的优势，可以拿到所有的云计算和海量存储资源。这是一个很底层的，也是最核心的东西。对于一个创新产品来说，申请一年几个亿的预算并不容易。
当然也是刚需产品，基础功能非常扎实，差异化明显。此外，由于没有ID系统，不像微信或支付宝，搜索和地图都不需要登录，而网盘是当时唯一能带动整个ID系统的产品，在战略上受到极大关注。
2.小型路由器仅售出100万台。
2013年初，智能硬件时代来临，小米在做手机，360在做路由器和摄像头。因为我是硬件出身，所以想把云端的东西和硬件结合起来。
当时多媒体云已经支撑了十几条业务线，云、浏览器、手机等所有移动产品都在使用多媒体云平台。我推动了云与智能硬件的结合，成立了云设备部，把产品命名为“小迪”，做了小迪路由器等一系列智能家居产品。
以小WiFi为例。当时拉了两三个人就开始做了。项目立项后，我需要申请第一笔供应链预付款80万。
当时老板的问题很尖锐:80万的货怎么卖？是直销还是分销？如何构建营销体系？其实那时候我根本不懂这些问题。我直觉觉得能行，就邮件回复保证，如果80万的货卖不出去，我个人承担。
虽然后来的小智能家居系列产品销量超过100万台，但当时的硬件设计能力和核心渠道资源并不掌握在我们自己手里，也与我们的核心业务无关，对我来说毫无意义，也不是战略重点。终于在2014年，老板砍掉了所有硬件业务线，我出来了。
但2018年后，带屏小度智能音箱崛起，年销量超过1000万台，成为全球第一带屏智能音箱。因为他们与AI技术、后端内容、增值服务的优秀结合，老板一开始也很重视他们，硬件设计、渠道都是自己掌控。目前小音箱已经成为战略产品。
3.创始人认知是成熟公司创新成功的关键。
从做智能硬件的案例中，我自己得出了一些思考:
大公司内部的创新，如果一号位不想干，很难成功；
硬件创新不能通过强强联合来发展，核心要素必须自己掌控。早期看似合作互补，但你很难抵消两个团队的认知差异，也很难说服对方。这个难度已经大于合作带来的互补收益，不如自己动手。
创始人对产品的感觉和对行业的了解非常关键。为什么创新硬件都要自己做，不能互相合作？这是来自身体的感觉，而不是来自某个理论。
其实索尼是一家比较成熟的公司。对于成熟的公司来说，技术创新产品成功的关键因素是创始人的认知。
产品本身可能不需要做很多颠覆性的创新。只要它跨界，然后整合资源，就能比别人做得更好。在成熟的公司，基本不存在能不能做的问题。他们能做到。只要他们有资源，就能找到人。
03
丁的创业之路:与众不同不如更好。
2014年，我辞职创业。我还是想做一些智能家居相关的安防产品。发现相机已经在红海市场了，就去调查门锁。于是就有了云鼎科技，主要做智能门锁。
云顶目前的业务分为四大板块——云顶:租房领域的租房业务；g:家用智能门锁；ODM:重庆自建200亩工业园，代工小米、三星智能门锁；lockin:2020年开展国际业务，主要在北美做海外智能门锁。
1、两年内实现第一个垂直市场。
门锁市场其实很有意思:2014年智能门锁在日韩的渗透率达到80%，欧美达到26%，中国只有3%。预计未来智能门锁每年将增加3000万到5000万个。
当时我们在决定做公寓锁之前做了一定的战略判断:第一，我们自己可以做，这就是降维。毕竟我们从互联网出来做这种硬件，肯定没有问题；其次可以做，智能门锁市场还不错；那我想做。我们想成为世界级的品牌。
选择公寓作为切入点，是因为这是一个a To B的业务，公寓是一个很好的切入点，可以从一把锁切入到一个IOT平台，切入到整个公寓的智能化解决方案。当时租房对于大多数年轻人来说都是一个痛苦的经历，云顶也抓住了一个大趋势——租房消费升级，公寓智能化管理趋势。
云丁从门锁切入公寓的智能化、自动化管理，不仅管理智能锁，还管理智能水表、电表、智能门禁等产品。该应用程序可以支付租金、水电费和更改门锁的密码。
从2015年到现在，云顶的市场占有率已经达到65%，行业第一，服务客户超过15000家。
我个人认为云丁智能门锁的成功有几个原因:第一，早期想清楚了，一定要从To B开始，因为那时候公寓市场对智能门锁的需求比较刚性，To C市场还没有教育起来，市场、渠道、品牌都不是我们擅长的。当时我们选择云顶自如，是因为物联网管理平台，包括平台的安全性，远程密码分发需要稳定可靠的平台，有绝对的优势。
当然，我们在战略上也非常坚定。想法是三年内做到市场第一，结果是两年内做到。
2.从1到10，“优于不同”
对于从0到1的初创企业，建议把产品做得“比更好，比不同更好”。最好避开竞争，开辟新的赛道，你很容易成为这个领域的第一。所以我觉得从0到1，“与其更好，不如不同”，不要在同一个维度上竞争。
一个初创公司的创始人，定义产品的能力至关重要。通过一些小事来建立你的自信是非常重要的。你必须做你擅长的事情，然后你才能去做，想去做。
从0到1和从1到10开始，企业的战略是不同的。比如我们开始从B端公寓转向C端家居市场。2017年我们发布第一款Luke Touch智能门锁的时候，第一次把手机指纹芯片放在门锁把手上，0.4秒一步开门，非常酷。这也是我们的全球专利。相比当时最著名的三星指纹门锁，开锁需要三步，大约3.4秒。
当时的消费市场还是需要一个有教养的市场。只要你有指纹，只要你不用钥匙开门，用钥匙开门就是一大飞跃。在此基础上，“指纹一步开门”的功能，简洁的设计……这些其实都是为了“比不同更好”。
当时除了产品的优势，我们还有很多短板——渠道能力、供应链能力、安装服务等。2018年，我们走向了快速建立品牌、渠道、服务能力、追求市场份额的道路，忽略了自己的基础，也就是产品力。前两款产品在业界惊艳之后，没有继续领先，跌跌撞撞。他们过了一两年才重新站起来。其实心态太焦虑了，什么都想要，急于求成。
3.企业与其构筑竞争壁垒，不如先找到支点。
从1到10，我觉得重要的是要有耐心，不断迭代产品，把板子拉长，把短板补上。但是，与其快速建立竞争壁垒，不如先找到撬动增长飞轮的支点。
公司的壁垒是什么？通常提到的壁垒包括专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势。但一个初创公司很难快速设立高壁垒，还是要单点破局，先有一个核心把握。
举几个例子:
苹果的核心是产品。乔布斯说，“我们坚信，如果我们能做出好的产品，用户就会喜欢。如果他们喜欢他们，他们会为他们付费，我们可以赚钱。”
网飞的支点在于，原创内容越多，吸引的付费用户就越多，获得的收入也就越多，这反过来意味着可以为生产原创内容提供更多的资金。
所以，在从1到10的过程中，创业公司快速建立自己的壁垒是不现实的。与其想着建壁垒，不如找个支点。对于2C智能门锁，首先要做的就是看产品，这是我们摇动飞轮的支点。这个认知很重要。要“与它不同，更好”，基于用户市场的需求，不断迭代产品，保持领先。
4.初创公司首先考虑自己能做什么。
最后，总结一下:
1.对于初创公司来说，创始人面临的核心挑战是定义产品的能力。产品的竞争策略应该是“优于不同”，在“能做”、“想做”、“能做”中，“能做”是最高优先级。
2.对于成长型公司，创始人最核心的考验是战略耐心。一定要找到能撬动飞轮的核心支点，不断加大投入保持领先，也就是“与其不同不如不一样”。在这个阶段，在“能做”、“想做”、“能做”中，以“能做”为优先，也就是市场规律。
3.对于成熟的公司来说，创始人的体感和认知是关键要素。想要颠覆自己的过去，就得有一线体感，整合资源，跨界创新，你的战略选择就变成了“能做”、“想做”、“能做”。
对于科技创业者来说，往往是先从用户的角度看到产品技术的机会，再去思考战略是什么，构建系统的思维模型，把“能做”、“想做”、“能做”结合起来，在不同的阶段有不同的侧重点。最后他们通过实践得出结果，然后迭代自己的认知。
科技产品的成功需要三者的强耦合和相互促进，只有正反馈才能成功。途中的支点和方法，一定是创始人自己深入的思考和实践得来的，而不是别人告诉你的。
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