连锁企业发展的过程就是门店复制的过程，门店复制的过程就是团队复制的过程。
组织结构设计
组织是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标而对资源进行的系统安排。组织一般分为四个方面:职能结构、层级结构、部门结构和权限结构。职能结构:实现组织目标所需的各种业务工作、比例和关系。其考虑维度包括职能重叠、冗余、职能缺失、职能分离、职能分散、职能过度分割、职能错位、职能弱化等。层级:管理层级的构成和管理者管理的人数。其考虑维度包括管理者职责的相似性、管理范围、授权范围、决策的复杂程度、引导和控制的工作量、下属专业分工的相似性。部门结构:各个管理部门的组成。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从整体组织类型上，分析了各部门的主次结构。权力结构:各级各部门的分工和权责关系。考虑主要部门和岗位之间的权责是否对等。如上图所示，晋升资格可以根据不同的企业情况略有不同，比如达到N个业绩，培养N个店长，绩效考核连续达到N分，没有* *现象等等。掌握技能和公司的培训体系有关。可以从专业、营销、管理、文化、心态等角度设置一系列技能，并将其变成可考核的项目，比如参加培训并通过考核，能够熟练讲解课程等。另外，企业要多设副手，储备人才。02企业文化
连锁企业不像工厂，管理人员天天盯着现场就能解决很多问题。连锁店往往分布在各地，员工交流经验的机会相对较少，无法现场管理。所以连锁企业天生就有很强的执行文化。公司出台制度，员工一定要在第一时间坚决执行，尤其是规范化的相关文件。而不是拿到一个制度之后再去讨论犹豫，一旦出现这种情况，所有的决策在执行过程中都会大打折扣。当然，需要员工坚决执行，而且必须有企业文化做支撑。同时，领导者需要有一定的领导力。作为老板:一定要把公司打造成一个让大家成长、赚钱、实现价值的平台。作为管理者，我们应该带头维护公司制度。制度是无情的，但管理是有温度的。但是，值得注意的是，不能盲目跟风。适合自己的就是好的。具体情况要根据企业的发展阶段来对待。从上往下推比从下往上推容易多了。它需要领导的支持和认可。这不是走过场，这样才能保证落实。前期大胆实验，但发现问题及时纠正。03关键岗位梳理
连锁扩张的过程也是连锁团队复制扩张的过程。连锁企业的关键岗位大多是店长。俗话说，开不开店，老板说了算。店铺赚不赚钱，店长说了算。关键岗位还有一个很大的价值，就是调到其他岗位可以复制。比如店长可以根据自己的意愿和公司的发展，做帮助企业复制人才的培训。在企业链条的过程中，有四种人比较矮，如图所示:部门:随着公司的发展，职能会逐步划分，结构会逐步完善，需要各个部门的负责人；市场拓展:招商、选址、建店等岗位；营销:店长、主管、区域经理等。培训师:即培养人才的人，一般是内外结合；公司的资源、精力、财力有限。如何利用有限的资源培养人才-关键岗位？关键是这个岗位做得好，稍加培训就能胜任其他岗位。店长长期远离总部，店铺的利润很大程度上取决于店长的能力。开一个好店容易，分配一个好店长难。很多都因为没有店长而无法扩张。店长这个职位的特殊性，如果一个店长足够优秀，稍微培训一下，就可以做市场拓展，因为他是一个长期接触市场的人；你也可以做讲师，因为他的成绩摆在那里，你只需要培养他的课件开发能力，教学能力，培训组织能力。你也可以晋升为部门主管，只要你培养“大局”意识和管理能力。
关键岗位的标准化
大量复制关键岗位的前提是以客户、员工、老板的满意度为标准，梳理出关键岗位的标准化。有了标准化，就可以复制更多优秀的人才，从而减少对人才的依赖，提高企业的经营效率。标准建立后，员工不一定能理解和领会标准化的原理，所以我们要通过培训来贯彻标准的“形式”和“精神”。目前门店的日常管理和门店的细节服务是很多连锁企业遇到的问题。针对这一问题，连锁企业可以对门店的日常管理、晨会晚会、销售、展示、服务进行培训输出，可以开发一系列的培训课程，对门店员工进行DV培训。建立培训组织有三个原则:①“数一数二”原则②低成本大规模生产(3)抄形抄神。培训部培养人才。如果它没有一定的权力，就很难组织训练。从战略高度理解培训复制对连锁企业的重要性。低成本大规模复制是培训的基本要求。05培训系统-商学院
岗位的标准化形成后，需要做的就是通过培训的方式把这些标准化输出，让大家都能做到。店长的培训理念。为了实现批量低成本复制，培训课程更加精致。培训目标是培训连锁店的关键人员，如店员和店长。课程主要面向导购、收银、店长助理、见习店长、店长等。培训课程应体现企业文化、岗位专业和管理。你不可能一直做到你说的和听到的，更别说做好了。军队是一个执行力很强的组织。军人的天职是服从，大家都执行了，自然就执行了。所以日常训练要经常进行，工作就是训练，训练就是工作。培训不是为了培训，而是为了团队复制。如果有培训，一定要设计一个考核方法！有考核就要有奖惩制度！培训体系建立后并不总是这样，而是需要不断升级、完善和更新迭代。06监督系统
监管的本质是对终端直销店进行有效监管，认真落实连锁企业奋斗过程中形成的技能、知识、文化、理念，通过总结终端直销店经验、学习竞争对手、总结消费者反馈，不断推动公司标准体系的优化和连锁平台上各部门、门店、员工的成熟与进步。放大了，其实所有的客户、合作伙伴、专业咨询公司都可以在企业体系外充当“监督者”。所以，监管不易！不要把“监督”和“监管”混为一谈。一般来说，监督:前期:引导第一，监督第二；后期:监管为主，引导为辅。连锁企业制定标准后，监管人员要按照连锁标准化流程对门店进行监管。对于处理、报告、奖励和惩罚，主管只需要重点指导和启发。如果主管因为公司发展还处于初级阶段而非要做“主管”，那么公司的重点应该是先定标准，打好基础，多培养储备人才，而不是让主管去一个“主管”店发展一辈子，因为那是不能长久的。07合伙进口
无论管理文化还是成长，员工都要赚钱，但单就工资而言，肯定有上限。要想办法带领员工去赚取工资以外的收入。合伙人是个不错的选择，可以激励团队，快速拆分店铺。
从合伙制企业到一线员工，从企业组织到独立个体，为目标群体寻找合适的人才是企业提高竞争力的关键。企业应该如何发现和开发优秀人才？如今的英雄:挖掘当前公司核心骨干中真正能办实事的优秀人才，鼓励他们发挥骨干作用；明日之星:资历不深但有发展潜力的青年人才，努力培养和发展他们成为未来的核心力量；一线员工:分析一线员工的痛点和薪酬瓶颈，优化晋升体系，打造更多从基层历练出来的优秀人才；
