2022年，面对疫情反复、流量红利下降、消费观念转变，各行各业依然没有走出漫长的寒冬。
在这样的大环境下，“成长焦虑”自始至终存在于各个行业不同企业的各个发展阶段。没有一个企业不认真思考:如何突破成长的瓶颈，如何找到成长的第二条曲线，这些现实而严峻的问题。
在互联网软件的SaaS圈子里，很多厂商把缓解增长焦虑的最后希望寄托在PLG/MLG/SLG等增长模式上。一次手术后，他们发现效果甚微。
面对寒潮，受困于成长困境的企业该如何自救？PLG、MLG和SLG哪个才是真正的银弹？
7月14日，金色数据联合创始人、浩克XM首席增长官王岩在直播中以“体验驱动增长”为主题进行了在线分享，从新的视角为我们带来了对增长命题的新思考。
以下为现场录音:
从SLG/MLG/PLG到XLG
SLG、MLG、PLG是近两年各大SaaS厂商频繁讨论的增长模式，其中PLG最受追捧。
Gainsight报告称，约91%的SaaS公司正在实施PLG增加在PLG投资的计划。此外，47%的企业计划增加一倍投资。
通常厂商会根据客户的第一份合同客单价来判断企业应该如何成长，如何建立信任。通常，我们认为:
单价在-2万以内，比较适合PLG。
特点:客户群大，产品简单易用，使用门槛低。客户可以自己完成使用和购买的过程。比如一些工具类的产品，其中产品体验是最重要的。
-2-20万客单价，适合MLG
特点:客户群一般，产品有一定的使用门槛。此时，强大的市场、营销、包装、运营和客户获取能力支撑着增长。比如解决方案和垂直产品，其中营销的ROI最重要。
-20万以上客单价，适合SLG。
特点:客户群小，产品使用门槛高，交易周期长，服务成本高。业绩的增长需要有咨询和业务能力的资深销售团队来完成。比如一些项目型产品，其中销售交易效率最为重要。
事实上，这三种模式并不是割裂的，实际上它们仍然是围绕着企业的产品、营销、销售三个环节来进行的，它们之间是紧密联系的。
PLG企业也可以是营销高手；在MLG做得好的公司可能也有强大的销售团队；而SLG的企业，现在，可能也开始投入巨资改善产品体验。
可见，对于现阶段的SaaS企业来说，并不存在“一招鲜，一口吃到底”的成长范式。
只有在成长的焦虑下，人们才善于创造新的词汇和概念。这背后，一方面反映了SaaS企业对各种增长路径的勤奋探索，另一方面也反映了人们对低速增长困境背后的焦虑。
于是，我们看到越来越多的新词:BLG品牌驱动增长、ALG智能渠道增长、SLG服务驱动增长、DLG数据驱动增长、CLG渠道驱动增长...
如果你真的搞不清楚这是哪种增长模式，那就简单地把它结合起来，称之为XLG。
重新定义XLG:体验驱动增长
这些都是站在企业的角度。虽然术语很新，但产品、品牌、服务都是传统企业传递给客户的内容。
从顾客的角度来看，他们到底买的是什么？
农业经济时代，是商品；在工业时代，它是商品；服务经济时代，就是服务。
现在，我们已经进入了体验经济时代。其实顾客真正买的是“体验”，是愉悦、快乐、满足、个性、尊严、差异等不同的体验感受。超越“产品和服务”。
我们可以回忆一下:
为什么人们喜欢露营、骑自行车、飞盘和划水板？
为什么人们愿意花巨资购买lululemon或奢侈品？
为什么越来越多的人愿意被栽在小红书里，在直播间下单？
其实都是因为客户希望自己的个体价值得到认可和尊重，希望生活工作幸福，希望体验。
普华永道的一项研究显示，在中国，87%的消费者认为体验是做出购买决定的重要因素，42%的消费者会因为友好的体验而购买更多。
SAP CX总监Esteban Kolsky也表示:72%的客户会与6个以上的朋友分享愉快的客户体验，而在经历了糟糕的体验后，13%的不愉快客户会与15个以上的人分享体验。
由此可见，经验不仅影响决策，还关系到企业的成长。因为在体验经济时代，好的体验会不断带来推荐，而不好的体验会发酵传播。
企业意识到为客户提供卓越体验的重要性，从而摆脱价格、营销、服务等激烈的初级竞争，进入价值竞争的新轨道。
根据Forrester的市场调研数据，对比客户-企业交互的认知、探索、购买、使用和反馈，一个体验驱动型企业在19个业务指标上遥遥领先于其他企业。其中，体验驱动型企业在企业最关注的顾客满意度、顾客留存率、顾客重复购买率、顾客生命周期价值四个指标上表现尤为突出。
此时，我们将重新分析和定义XLG，其中X代表经验，XLG代表经验驱动的增长。
在XLG模式下，企业可以增加收入，降低成本和风险，这也将是未来企业的首选增长模式。
体验指标如何转化为业务增长指标？
“客户体验”并不是一个全新的概念，但由于其主观性、即时性和个性化的特点，在过去很长一段时间里，它被视为一种真实但不可触及的意识形态。所以，当“体验提升”与“业务增长”挂钩时，很多人会持怀疑态度。
其实体验是可以量化的，可以和商业效果挂钩的。
通过NPS量化客户体验
体验可以用指标来量化，比如共同演员表满意度、CES努力度、NPS净推荐值、重选等。
NPS净推荐值是应用最广泛的体验指数，广泛应用于银行、保险、汽车、零售、互联网等领域。
它问了一个简单的问题:你有多愿意向你的同事或朋友推荐我们的产品和服务？从0到10分，将客户分为推荐者、中立者和反对者。净推荐值是从贬低者的比例中减去推荐者的比例得到的。
由于NPS简单、易测量、客观、可预测，成为企业首选的客户体验指标。
现在，NPS已经进化到3.0版本，不再仅仅是一个问题，一个指标，一个系统，甚至是企业追求的唯一目标。
NPS与业务增长有什么关系？
研究NPS与业务增长的关系，可以用NPS得分为横轴，客户贡献收入为纵轴，绘制NPS的SWOT分析图。
根据NPS的SWOT象限图，我们可以得到针对不同客户的经营策略:
实力象限:高价值忠诚客户→提升推荐率和复购率。
机会象限:低价值忠诚客户→识别增量购买机会。
威胁象限:高价值贬损客户→降低客户流失率
弱点象限:低价值贬损客户→PMF复盘
这样，体验指标就和业务收入相关了。
NPS分数变化与收入变化有什么关系？
衡量NPS得分变化和收入变化之间的关系实际上会很复杂，但这里有一个足够简单和理想的计算方法:
假设我们有10，000个付费客户，NPS得分为40。
计算三组人的平均LTV生命周期值。
形容词（adjective的缩写）推荐人，55%的人口，5000元人民币
b中立，人口的30%，4000人民币
碳（carbon的缩写）贬义的人，15%的人口，2000人民币
然后我们把500个诽谤者转化为推荐者。
形容词（adjective的缩写）人群比例:推荐者60%，中立者30%，诋毁者10%。
B.NPS评分从40分提高到50分。
这时，收入发生变化:
NPS得分40分，总收入:4250万
NPS得分50分，总收入:4400万
可以得出结论，在这种情况下，NPS分数提高10分，收入为150万元，每提高1分，带来15万元。
通过数字手段实现体验管理
知道了体验指标与业务增长的关系，如何管理客户体验，最终获得体验的整体提升？这里提到最主流的数字化客户体验管理系统，即CEM或CXM平台。
目前，大多数CEM或CXM平台的能力包括三个部分:倾听、分析和行动。
-听着。
在倾听阶段，我们通常注重全渠道的数据收集。无论是对于线下门店还是线上电商平台，app和小程序，我们都可以通过免费投放和定向投放来收集体验数据。
触发的方式有很多种，比较传统的可以是通过短信或者二维码；新方法还可以通过SDK快速集成到客户所在的线上系统中，从而自动触发体验数据采集。
-分析
数据收集后，进入分析阶段。一般来说，CEM和CXM平台会提供一个轻量级的可视化BI工具来实现经验数据的多维分析。
在这个阶段，我们需要强调运营数据和经验数据的融合，不同数据的分析可以帮助我们获得一些更有价值的洞察。
-行动
是最后的行动阶段，到这一步我们就完成了整个业务的闭环。
对于单一的不好的体验，通常可以用一个小的闭环来修复。系统会自动生成预警，生成工单通知给责任人进行后续处理，然后进行循环回访。这是一般商务人士关心的。
对于整体业务的定期分析，可以采用大闭环的方式，逐步实施改进和动态改进，最终促进业务的整体优化。管理层和中层团队也会对这部分比较敏感。
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目前，顾客体验管理在中国还处于起步阶段。在今天分享的最后，我还带来了几个关于客户体验管理未来发展趋势的大胆预测:
客户体验将重新定义企业的商业模式和成长战略，从战略和文化层面驱动组织变革。
企业会以单次接触为出发点，将客户体验管理的实施提升到旅程层面，真正站在客户的角度看全局。
未来，客户体验管理将继续打破数据孤岛，实现多维度、全视角的数据融合，与企业自身系统充分沟通，完成体验数据、行为数据、业务数据的数据融合。
对经验数据的分析也将升级，不再局限于“找问题”，而是产生更有价值的预测。
客户体验管理的实施将更加注重敏捷性。企业在前期会以本地业务为试点，通过小范围的试用快速获得反馈，形成客户体验管理的基本体系，然后扩大业务覆盖面，最终打磨出一套适合自己的完善的客户体验管理体系。
随着各种SaaS业务系统的普及，中小企业将选择低成本的SaaS产品作为客户体验管理的实施工具，以满足系统实现对体验数据的收集、分析和闭环管理的要求。
