未来十年的趋势是全链路数字化。陈教授建议，每个企业管理者都应该思考数字化变革的“灵魂五问”。
文|《中国企业家》记者刘哲明
编辑|李伟
头部来源|视频截图
“数字化实际上是在帮助我们进行可视化、量化和优化。”这是阿里巴巴工业互联网中心主任陈对工业数字化的描述。“通过数字化的管理体系，能管理企业的人就能管理一个行业，能管理一个行业的人就能管理一个生态系统。”
6月20日，在由《中国企业家》杂志主办的2020中国企业未来之星年会暨中国企业家生态大会上，陈通过实际案例的分析，详细阐释了产业互联网时代的行业面对数字化转型时应该具备的愿景和使命。“产业互联网的实践不同于消费互联网，需要工匠精神和战略定力。先做好池子，你的量就起来了。”
在陈重点讲述的案例故事中，既有零售、制造、企业服务等热门领域数字化转型最典型的成功经验，也有一种数字化企业管理新形态的呈现与分享，具有普遍意义。
陈说:“我们应该可以相信，未来十年的趋势是所有环节的数字化。”
网络名人直播如何改变服装厂
在过去的十年里，电子商务在服装零售行业中的比重逐渐增加。截至目前，全行业零售总额的23%来自电商，而且这一比例还在继续加速。
陈将网络名人品牌雪梨与传统服装品牌拉夏贝尔进行了对比:“雪梨在双11的时候，单日销售额超过3亿元。在最初的60分钟里，她的销售额是拉夏贝尔所有20家商店一整年的销售额。”
相比之下，陈分析了这种变化和挑战背后的东西，认为这做出了一个多元化的创新模式:“网络名人每天的直播，很难看到相同的产品，他一直在创新。”
这种新模式给传统服装行业带来了巨大的挑战。因此，这一传统行业出现了对“小批量、频繁创新、快速回报的柔性制造产业链能力”的需求。
案件的主角是韩博国际，一家从一个小小的刺绣厂发展成为遍布全球的高端女装厂，用20年的时间为ZARA、HM等品牌做代工。近年来，汉博国际找到了网络名人达人的新客户群——他们有粉丝，能卖一些产品，对衣服的味道有独特的想法。
但这类客户规模小，不是大公司，能准备的货也不多，能承担的风险也不大。所以他们下单的时候，特别希望的是能够科学判断，精确计算，降低自己的风险。
陈说，“这给顾客一种有驾驶舱的感觉。所有的信息都可以可视化，透明的展现在客户面前，让他做出科学的判断，降低风险。”
在制造管理方面，汉博国际孵化了一个叫做“哈勃云”的系统，专注于生产线的数字化。结合富士康研发的物联网传感器设备，引入工厂数千个工位，每个工位前都有一个终端。
由于智能终端的设计，工厂的管理结构变得更加扁平化。一个经理可以直接管理50个工人，实时解决问题。整个过程是数字化和可视化的。
韩服国际也向行业上下游工厂开放了整个体系。“因为以后大家都会用我的系统，我第一个知道你的痛点，所以可能会给我创造很多商机，给他们解决。”
服装工厂带来的启示和问题
通过汉博国际的数字化升级，陈认为可以借鉴和重用的要点有:
第一，在产业互联网时代，所有传统行业都可以回到自己最专业化的环节去做数字化，而不是去追逐过去自己不擅长的消费互联网流量运营。柔性制造供应链不仅可以满足消费者的个性化需求，还可以提高整个行业的效率，降低库存。
第二，在所有的创新中，原来的主流客户不一定愿意采取行动或花钱支持创新，但他们都是等创新做完了才享受成果。所以很多时候你必须能够找到新用户。
第三，数字化管理工具的广泛使用，所谓的AIoT、智能和物联网技术，引入后使组织扁平化，本质是数字化工具带来的效率提升。
第四，员工的行为和生产力透明可见后，企业可以根据员工创造的价值来支付薪酬，而不是传统的打卡方式。
第五，数字行业的领导者，像汉博，往往会把自己得到的系统免费分享给行业上下游，使整个行业能够升级，也就是说所谓的平台化。
为了实践和重用以上五点，陈建议每个企业管理者都要思考以下五个问题，他称之为数字化改革的“灵魂五问”。
首先，我是谁？在这样一个喧嚣的世界里，我的特长是什么，我创办这家公司的初心是什么？我是不是太追逐短期利益了？
第二，我为谁创造价值？找不到一个非常专注的客户来看你为他创造了什么价值，为他打磨。
第三，我用了什么方法？比如技术，比如大数据，比如物联网等等。如果我用这种趋势中的方法，我不仅有独特性，还有未来。
第四，我想跟谁走？你希望什么样的人留在这个公司？等着要钱，却抱怨自己做了很多？还是希望这个公司的每个人都努力提升彼此？
第五，我是否要和行业伙伴保持之前的博弈关系？是从一个游戏关系到一个平台和参与者的角色？是大家一起升级的双赢关系吗？
“数字化对我来说根本不重要。”陈解释说，“当你把人体部分匹配好了，你公司的效率至少会提高30%-50%。这是因为我们认为供给侧的数字化是一个人机合作的概念。”
人货场的老问题和新方法
零售业永远是数字化改革的热门话题。陈表示:“消费端的数字化，零售端的数字化，就是我们以前所说的人货场的重建，也让人和消费者的喜好变得清晰。商品就是商品，生命周期是明确的。是通道，购物场景看得一清二楚。"
陈以物美超市为例。物美是很早就开始关注数字化建设的企业。最近收购麦德龙中国业务后，成为年销售额超千亿、员工超10万的零售巨头。
陈介绍，在物美超市有一台自动扫描仪。这台扫描仪是用来订购货物的。如果发现货架上的商品需要空，就开始打电话下单补货，这样就不会缺货了。如果看到货架上还有很多商品，就停止下单，避免库存过多。
在数字场景中，物美是典型的自动收银机和具有扫码功能的手推车——让消费者看到价格和商品的性质和特点，这大大增加了消费者的身体感。市场的数字化还包括“延伸”，从原来的门店延伸到上门服务。
此外，人民货场的“两两结合”实现了员工与货场的高效数字化协同。每个员工都有一个手持设备，告诉他什么任务，哪里可能有需要帮助的消费者，并且能够呼叫最接近的员工来帮助消费者，这大大提高了消费者的身体感觉、偏好和满意度。
人的数字化首先是为了更准确的了解会员。比如最近物美和茅台的合作，“物美帮助茅台精准配送到茅台想触达的消费者手中。”陈说，“物美有会员制，记录所有消费者过去的喜好。精准分发到消费者手中，正是品牌商想要做的。”
在物美公布的数字成果中，以2017-2018年为例，商品缺货率从10%大幅降低至2%，库存周转天数从23天大幅降低至15天。
物美高效数字化转型的背后，是一家名为多点的科技公司。这个团队从物美分离出来，花了三年时间升级物美。
陈介绍:“这个被很多点称为操作系统的服务，已经对外授权了。到今年年初，已经转型了70多个地区的8000多家连锁超市，覆盖27个省份，无形中为多点带来了7500万会员，月活超过1300万。在很短的时间内，它创造了一个本地生活线上线下融合的新平台。”
陈总结，数字化升级完全可以依靠传统企业的实力和主动性，对BAT的需求没有必要；从最擅长的银行出发，对商品、人、市场等关键要素进行数字化，实现了降本增效，也达到了价值创新的效果；行业中领先的数字领导者有很大的动力，并愿意与企业中的其他人分享其技术。
为什么领跑者都要转型？
洛可可设计公司从成立至今，已经引领行业15年。是一家为品牌做设计的明星公司。但近1000名设计师的规模，每年还是要因为人手不足而拒绝和放弃80%到90%的客户。
洛可可认为，未来世界的数字化将极大地改变设计行业，也将使洛可可能够根据其专长管理更大的设计师群体。因此，2015年至2016年，洛可可创办了洛可可平台，希望通过互联网连接行业内3万至5万名社会设计师。
在升级之初，洛克使用的模式是所谓的消费者互联网模式。但是，对于to B的企业客户来说，需求不仅仅是找设计师。正因如此，洛可可选择了与阿里钉钉合作，生产了一款可以很好管理项目的数字化工具。
比如商家可以在手机上轻松下单，5秒钟就搭建好了匹配的项目团队。匹配后并不是终点，而是可以在APP上很好的管理整个设计过程，全程可见可控，及时制作出商家满意的设计作品。
“这样，整个环节就管理好了。我觉得这是从消费互联网思维到产业互联网思维的一个非常重要的转变。”陈对说:
陈认为，洛可可的例子印证了“数字化可以帮助一个企业改变商业模式，某个方面实际上改变了这个企业的命运，使其能够延伸更长的竞争优势，使其活得更好，成为时代的企业。”
升级才是最终的好处。
陈分享的最后一个案例是一本新书叫《平台管理》。他认为，最早的数字公司都有平台化的动力，这也会给企业管理模式带来巨大的变革和创新。
书中预言，未来5到10年，企业的管理将会创新。这种创新有其必然的过程，也有雄心勃勃的企业家和管理者能够打破企业的边界，管理更大的盘子。
陈说，今后，企业内部的上下关系和左右平行关系将变得非常复杂和多样。他认为，在企业管理中，原来的管控会变成服务和赋能的概念。为了管理如此复杂的关系，组织将需要数字工具来清楚地看到每个人的价值、每个人的专业知识和生产力、生产流程、产品的生命周期和消费者的需求，所有这些都需要数字能力。
陈认为，未来的表现将更加细化。粒化后，每个人都可以用最舒服的方式为公司做贡献，所以人的差异会得到尊重，最终扩大整个管理的边界。
“领导者需要什么样的心态？我们相信他需要极端的利他主义，以双赢的心态，才能赢得大家的信任，才能带动更大的事业，成就更多的人。”陈最后总结道。
