序
前期，IT部门组织相关人员前往工商银行、国家开发银行、光大银行、华夏银行、中信银行等银行调研。这些银行都非常重视需求服务和管理。总体而言，有明确的机构或团队负责需求服务和管理，其中一些有进一步发展和壮大的趋势。需求管理的目的是确保项目干系人在项目前期就项目目标、项目范围、项目内容等项目要素达成一致。良好的需求对项目的成功极其重要。
目前从其他银行来看，需求管理主要有两类:一类是负责设计业务架构和优化业务流程，准备业务需求文档。主要人员是业务人员，比如工行。2018年11月，整合信息技术部和产品创新管理部，并在此基础上成立金融科技部，以原产品创新管理部产品创新中心为主要人员，成立业务RD中心。
另一个负责承担业务架构和IT架构，引导需求，拆分需求，识别需求，然后将相应的业务组件实现到各个RD项目和应用系统，提炼业务需求，形成符合RD需求的业务需求书。人员以科技人员为主，如CDB、光大银行、华夏银行等。业务结构和流程的整体整合由业务部门完成，业务部门负责系统建设和项目实施。需求管理的任务是完成业务结构和流程的后续实现。未来一段时间，农发行将面临巨大的行业竞争压力，必须紧跟市场和客户需求，快速响应客户。为了满足客户的需求，需要推出更多、更好、更快的金融产品。需求管理必须以产品设计为核心，不断推出具有核心竞争力的产品。
第二，需求管理的下一步
建立以产品为导向的需求管理体系。
项目和产品最大的区别在于，项目是一个特殊的、根据业务需求定制的系统。一般来说，项目的生命周期在项目完成后就结束了。同时，随着时间的推移，为了满足业务发展的需要，项目通常会被重新定义和开发。产品是根据行业领域梳理出来的功能需求，做一个通用的、兼容的产品流水线，在上面可以定制各种新品。同时产品也在不断更新迭代开发，直到新产品被取代。
产品研发的工作职能主要包括两部分:一是产品研发；二是为业务部门提供RD援助。包括产品策划、产品调研、产品需求收集、产品可行性论证、产品设计、后续反馈、改进推广等七个方面。根据现有的技术资源，建议分两个阶段实施。第一阶段的职能包括产品预研、产品研发和产品后评价。
产品预研:根据IT规划，组建由项目经理、业务专家、支持团队等人员组成的产品RD团队，以产品需求收集和可行性研究为抓手，组织同行业和市场调研、产品选型、验证测试、产品演示和需求书编写等工作。，并根据IT规划对产品目标和建设内容的要求，指导业务部门提出合适的产品需求；产品RD:项目经理进行产品的需求分析、设计、测试和验收；产品后评估:产品投产后，进行动态监控管理和后评估，实现产品的持续改进和优化。
第二阶段，功能是预见和发现客户对金融产品的未来需求，分析产品和市场相关竞争产品的用户反馈，建立统一使用的产品标准，编制标准化的产品目录。
增强需求服务的主动性、针对性和有效性。
针对全行迫切的业务需求和行领导重点关注的问题，信息技术部积极组织业务部门和相关部门共同开展同业调研、产品咨询、方案选择等工作，从技术角度向业务部门介绍金融科技行业的先进产品和发展理念，提出需求实施方案建议。同时帮助业务部门梳理需求意向，提取提炼功能性需求和非功能性需求，对比标准农发行应用架构和应用系统，分析功能性需求对应的业务架构和相关应用系统。最后，需求方和建设方通过业务研讨和建设方案论证会，就需求目标、需求范围和外部系统接口达成一致。
为不同的需求建立成熟度标准。
根据不同的需求分类和不同的写作内容，加减需求成熟度。1.功能需求。第一，新的功能需求。描述该功能的用途和完成情况，与该功能相关的输入、输出、工作流程、限制等内容可根据系统实际情况进行增减；二是改造或优化类函数。说明修改或优化前后需求的差异。2.数据要求。需要说明数据类型、频率、时间要求、显示级别范围、数据来源和处理逻辑等。业务处理中有特殊或复杂的计算方法或公式，应尽量详细说明。3.操作要求。描述关键操作所需的功能和非功能需求。4.接口类要求。与农发行或外部系统连接的，需提供接口要求和配套转换系统的内部要求，如本系统与外部系统的交互方式，并说明接口分类、接口方式、接口信息范围、信息标准等。
探索分阶段编写需求的新思路。
业务需求分为原始需求、业务结构分析和功能需求编写三个阶段，其中原始需求通过访谈、问卷调查、调研和讲故事等方式进行整理。在业务架构分析阶段，首先对原始需求进行梳理，提取并提炼出功能性需求和非功能性需求，然后根据标杆农发行的业务架构，分析功能性需求对应的业务组件与业务架构是否一致。如果业务架构扩展或重新配置，需要及时提出；在功能需求编写阶段，需要分析每个功能点的“显性功能需求”和“潜在功能需求”。“显性功能需求”需要确认和完善，“潜在功能需求”需要开发者的参与，通过推测、场景再现或沙盘推演等方式进一步细化需求。可能有人会问，这种“潜在功能需求”的工作会带来“耗时”和“高成本”吗？其实恰恰相反，从整个项目的角度来看，在需求阶段发现和解决问题，比留到开发阶段要省时省力得多。
建立分级审计需求机制
在年度计划中，项目按其重要性进行分类，如重大项目、重点项目、监督项目、一般项目、常态化项目等。进入实施阶段后，一般由总经理负责审查全行重大项目需求，副总经理负责审查重点项目和监管项目需求，总监负责审查一般项目需求，项目经理负责规范项目需求。上级可以授权下级评审项目需求。随着农业发展银行改革发展的深入，对RD的需求持续增长，项目数量每年翻番。如何保证每一个项目都能保质保量完成，需求作为支撑科技业务发展的“前沿阵地”至关重要。
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只有从科技的角度帮助业务部门规划需求，提高需求编制的专业水平，保证需求的质量，才能解决业务部门与科技部门之间的信息不对称，促进业务与科技的融合，推动农发行的业务创新和管理创新。
