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市面上的每一本管理书籍都会提到组织需要创新，但除此之外，这些书籍通常不会提到创新需要什么样的管理和组织结构，也不会提到为了激励、引导和进行有效的创新，在管理和组织结构方面应该采取什么措施。大多数观点往往强调管理的行政职能，而很少有作品关注如何有效地和有目的地创造有特色的新业务。
20世纪初，当管理第一次受到关注时，人们迫切需要学会如何组织、构建和引导突然出现的大规模人群组织。当时引人注目的创新是19世纪“发明家”独自承担的一项具体工作。或者说创新主要被视为一种技术工作和研究工作。另外，1920-1950年，管理的基础工作都在打基础，真正的创新空很少。与普遍的看法相反，这不是一个快速变化的时期，无论是在技术方面还是社会方面。总的来说，当时的技术是在第一次世界大战之前打下的。由于多年的政治动荡，社会和经济机构停滞不前。
然而现在，我们可能正在进入另一个剧烈变化的时期，未来时期的基本特征可能比我们所熟悉的过去的历史时期更接近19世纪晚期。我们可以回忆一下，在19世纪后期，每隔几个月就有一项重大发明出现，其中大部分都迅速孕育了一个重要的新产业。这一时期开始于1856年，当时发明了马达和合成染料，结束于1911年，当时发明了现代电子管。在此期间，打字机、汽车、电灯、人造纤维、拖拉机、电车、合成药物、电话、收音机和飞机相继出现，仅举几例。
可以说，整个现代世界都诞生在这个时期。相比之下，从1914年到20世纪50年代末，当计算机第一次投入使用时，没有真正意义上的新产业诞生。从1870年到1914年，世界各国的工业分布发生了巨大的变化。平均每10年左右就会兴起一个新的重要工业区，美国和德国从1860年到1870年，俄罗斯西部和日本从1870年到1890年，中欧从1890年到1900年。然而，在两次世界大战之间的时期，没有新的重要工业地区加入上述“工业俱乐部”。
然而，现在有剧烈变化的迹象，比如巴西和中国越来越接近“起飞点”。然而，社会领域对创新的需求也是巨大的，公共服务组织将不得不学习如何管理创新。社会和政治创新的需求变得越来越迫切。现代城市需要新的治理形式。人类与环境的关系必须得到深刻的思考和重建。现代政府不再能有效地治理这个国家。世界危机首先是一场制度危机，需要通过制度创新来应对。
工商业及其组织结构；将企业知识融入工作，然后实现绩效的方式；在与企业、社会、政府融合的领域有巨大的创新需求和机会。因此，从现在开始，创新必须纳入现有的组织结构。大型企业和大型公共服务机构不仅要提高行政管理能力，还要提高组织创新能力。这些组织可以获得100年前无法想象的人力和资金。然而，发明或研究的成本与将发明转化为新产品的成本之间的比率也发生了显著变化。
现在，普遍接受的经验法则是，要把一个想法变成一个新的发现或发明，每花1美元在培育新想法上，相应地，必须花10美元在“研究”上，然后至少要花100美元在开发上，相应地，要花1000 ~ 10000美元在市场上介绍和建立一个新产品或业务。只有当一个新的产品或业务在市场上站稳脚跟，才有“创新”。这意味着大部分创新努力将必须来自拥有产品开发和营销所需的人力和资金的地方，即来自现有的企业和公共服务机构。
但这并不是说小企业甚至企业家将不再能够发挥重要作用。过去25年，创新型成长型企业都是从小企业起步的，一般来说，小企业的业绩比大企业好。除了依靠政府保护垄断的行业，其他每一个行业几年前还默默无闻的小初创企业，现在都占据了重要的市场地位，证明了自己完全有能力与行业巨头抗衡。当这些巨头通过自然增长或故意的政策发展成企业集团时，尤其如此。
在化工、电气等诸多行业，通用电气公司、帝国化学公司等传统巨头在很多市场上节节败退，原有的地位和份额主要被善于创新的中小企业抢占。在一个需要创新的时代，没有创新能力的老牌企业注定要衰落甚至倒闭。同样，不懂得管理创新的管理者，对于自己的任务来说，是无能的，是不称职的。管理创新将日益成为对管理层的挑战和对其能力的考验。
虽然创新型企业很少，尤其是大企业，但确实存在。有些人可能会提到雷诺、菲亚特、马克斯斯潘塞、索尼、3M、贝尔实验室、花旗银行或美洲银行等。诚然，上述公司非常善于创新和根据情况改变组织结构，但我们可以预计，这些公司的管理者很少会思考:“如何才能保持组织的灵活性，并愿意接受新事物？”
管理层经常忙于寻找人力和资金来管理组织成员所需的创新。创新的组织并不局限于商业世界。二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划，日内瓦的CERN都是创新型组织的典型。以上例子说明，一个组织的创新能力更多取决于管理，而不是组织的行业、规模、年龄，并不是无能管理者的常见借口——国家的“文化传统”。
研究不是决定创新的关键因素。多年来，贝尔一直强调对自然规律的基础研究，但雷诺和菲亚特并没有特别重视研究。这两家公司成为创新组织的关键原因是他们能够快速将新的设计和模型投入生产并投放市场。最后，美国银行的创新主要是在客户业务领域，具体来说是财务结构以及信贷、库存和营销政策。
以上案例表明，创新型组织在一定程度上培养了一种创新精神，形成了一种创新习惯。这些组织很可能在初始阶段就有一个伟大的创新者，他可能已经成功地围绕自己建立了一个组织，把新的想法和发明转化为成功的商业运作。例如，宝丽来公司的埃德温·兰德自二战以来所做的事情。但是贝尔实验室、3M公司、雷诺公司都没有类似的创始天才。这些创新型组织作为一个组织努力创新，也就是一群人组织起来从事持续有效的创新。创新型组织让变革成为常态。
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上述创新型组织在结构、业务、特点，甚至组织和管理理念上都有很大差异，但也有一些共同点，具体如下。创新型组织知道“创新”的含义。创新型组织了解创新的动机。创新的组织有创新的战略。创新型组织知道创新所需的目的、目标和衡量标准与创新的动机相匹配，这与管理型组织不同。在创新型组织中，管理层扮演着不同的角色，持有不同的观点。创新型组织的结构和建立不同于管理型组织。
