一、从成长黑客到成长团队
1、成长团队的崛起
* 2008年，脸书成立了一个成长团队。
* 2017年，可口可乐公司裁撤了首席营销官，设立了新的首席增长官。
2.增长、产品、营销和运营之间的区别和联系。
1)成长与产品:产品是价值创造，成长是将价值传播给更多人；
2)增长与营销:传统营销更注重新用户的获取，而增长则侧重于AARRR用户的全生命周期。
3)增长和运营
*运营包括内容运营、用户运营、活动运营、产品运营。
*运营使用更多的预算，通过各种手段实现目标；注重成长的精细化运营，将用户的获取、激活、留存、推荐视为一个有机整体。
3.成长团队的核心职能
*增长团队的核心目标是增长，包括用户和利润的增长。
*提升团队的三大核心要素:跨职能团队；利用定性和定量的数据分析，深入了解用户行为；快速做产品迭代和测试新想法，用深度分析指导行动。
*成长团队需要完成的:战略、执行、流程、文化。
二，建设成长团队的必要要素
1.组建成长团队的先决条件
1)产品:核心价值是否已经确立；
2)文化:是否能得到领导的理解和支持；
3)资源:能否获得所需的资源和工具；
4)流程:你想过成长团队是怎么运作的吗？
5)人事:能不能找到合适的人才。
2.成长团队的组织结构
1)独立SAR模式
2)面向功能的模式
3)内部顾问模式
三、如何从零开始打造成长团队
1.早期创业企业
1)目标:决定是否成立成长团队。
2)挑战:产品打磨不彻底，产品-市场契合度不明确。
3)考虑:现阶段公司应该以改进产品为主，不建议开始大规模获取新用户。你需要找到足够多的用户来帮你观察目前的留存率，不断改进产品来提高留存率。产品打磨好了，就开始成长。首先，它会浪费金钱和资源。第二，会形成成长的错觉。看似用户总数稳中有升，其实用户是留不住的，只是延缓死亡而已。
4)成功的关键:在决定建立一个长团队之前，首先要确定产品通过了“核心价值测试”。最好的办法是看留存。
5)建议:在决定建立成长团队之前，公司应该首先通过观察留存率来检查产品是否符合产品市场的要求。如果没有，也不要急着成立成长团队，先把产品做好。
2.小型创业企业
1)目标:组建1 ~ 3人的“最小可行性”成长团队，开始成长实验。
2)挑战:资源有限，人员有限，不知从何下手。
3)成功的关键:充分利用现有资源，尽早开始做成长实验。
4)建议:如果CEO有产品或市场背景，可以由CEO牵头，加上现有的程序员和设计师资源，组建一个“移动”的成长团队。在这种配置下，CEO需要在核心产品和成长实验之间统一分配资源。
3.中型初创企业
1)目标:成立5人以上的专门成长团队，快速出成果。
2)挑战:组建了产品和营销团队，建立了自己的领域和流程。有反对的声音，也有对成长团队的质疑。
3)成功的关键:找到一个提升潜力大的领域，迅速产生一些胜利，大力宣传成长团队的成果，争取其他资源的支持。
4)建议:内部选拔1名成长型产品经理、1名设计师、2名程序员、1名数据分析师，组建5人左右的成长型团队。CEO需要和成长型产品经理一起，找到最初的专注方向，设定清晰的指标来衡量工作进度。最好专注于公司其他团队无暇顾及的领域。常见的例子有新用户引导流程、应用商店优化、用户推荐等。这样既可以避免团队之间的冲突，也有很多潜在的机会。
4.大型初创企业/成熟企业
1)目标:将成长团队规模扩大到50人以上，成立细分团队，管理用户生命周期的不同阶段。
2)挑战:如果你进入了这个阶段，那么恭喜你，你的成长团队已经成为为数不多的“大型成长团队”。团队成长的方法和流程已经基本建立，接下来就是保证团队之间的有效协作和沟通。作为负责增长的人，你需要战略性地思考增长的机会。成长团队也可以开始考虑承担更大的责任，比如国际化，探索长期的成长机会，或者建立自己的数据和实验平台。
3)建议:在这个阶段，你需要成立几个小型的成长团队，分别负责AARRR漏斗的各个部分。如何详细组建细分团队，可以考虑完成从非用户到用户再到超级用户的转变需要哪些步骤，完成这些步骤需要哪些职能，有哪些团队成员和组织架构支持。
