很多领导在领导一个团队的时候，经常会陷入这两个问题:一个是不会分配任务，不知道怎么用。这样的管理者通常对人很好，不喜欢得罪别人，不喜欢团队。看似松了一口气，但生意却发展不起来。
另一种情况，管理者往往强势，懂得给下属施压，但团队的离职率也高。公司业绩发展越快，对团队管理能力的要求越高。
要想有效运营团队，关键是要掌握“两条线”的管理。第一行是“通过人的管理”，第一行是“通过人的管理”。
我们先来说说通过事务管理器。作为团队领导，我们必须非常清楚整个团队的目标和任务。俗话说“一群有目标的人叫团队，一群没有目标的人叫帮派。”
将公司战略与整体激励机制结合起来，为团队分阶段设定总体目标。一旦有了总体目标，就需要把任务分解到每个人身上。
把任务拆分出来，对每个人负责之后，一个领导要做的就是跟踪绩效，指导业务，必要的时候提供资源支持。在提供协助的过程中，你必须让工作人员知道你需要提供资源。帮忙没问题，但他是这项工作的主要负责人。
通过采用管理者的方法，你的团队可以建立一种“以结果为导向”的企业绩效文化，但如果任务不是人为的，那么这样的团队就不会遥不可及。
这时候因为所有的工作都是人做的，所以要采取“以人管事”的方法。下属的心情和处境会直接影响工作结果，所以“以人为本”的管理更像是“以人为本”的管理。
以人为本从员工自身做起，主要要把握两个问题:一是下属是否能满足；第二，下属是否对组织有归属感。
成就感是指个人能力的表现和给公司带来的价值的实现。每个尽自己最大努力的人都有更大的成就感。作为领导，你必须发现下属的能力，帮助他们找到空发挥长处的空间。
说到员工的归属感，“团队建设”项目必不可少，那就是团队建设。不要觉得团队建设听起来过时了。无论你采用哪种领导风格，我建议你将“团队建设”融入到自己的业务中。
比如每周一次，找个机会公开表扬和奖励下属；寻找每个月和每个季度“一起玩”的机会来庆祝团队里程碑。还可以考虑把团队打造成一个学习交流的平台，成立一个员工小组，学习分享自己的学习资源和经验。也可以固定学习时间。比如周会结束后，安排成员轮流分享主题。
团队在有效运作的同时，还必须具备自我更新的能力，建立“每个人都是组织开发者”的文化，将团队组织发展的责任分配给每个员工。
对于性格温和的管理者，如果下属的行为触犯了你的规则和底线，就要“杀鸡换猴”，在权限范围内进行惩罚，让团队看到你的决心。
