中小企业如何才能活得更久？
虽然疫情让这个问题变得更加紧迫，比如即使火如荼的奶茶店，2021年取消的数量也会达到35万，但这其实是一个长期困扰中国经济的问题。
关于中国中小企业的平均寿命，有2.5年和2.9年...几种不同的说法，简单总结就是寿命不长。
目前大国竞争，大家都喜欢盯着大企业。但大企业往往是由中小企业发展而来的。因此，中小企业的长期健康发展是一个国家经济的基础。
现在，我们似乎找到了一个可能的解决方案。
中小企业寻求变革
在日常工作中，我们会走访不同类型的企业，其中大部分是创业型企业。
创业型企业多为“中小企业”，往往有一个明显的特点，就是内部管理“随意”，带有一定的“江湖精神”。
我曾经参观过一家做高级女装的公司。成立五年，业务从几千万到几亿，团队规模从十几个扩大到一百个。
和品牌创始人聊天的时候聊了很多生意上的问题，从店铺导流和私域，VIP运营到SOP，品牌营销风格……
但说到如何管理不断膨胀的员工，提高内部协作的效率，他的理念是——只要把十人左右的核心团队管理好，员工就会被KPI管理，被奖金激励。
但是他的团队人员流动率很高，让人力资源部忙得不可开交。
企业在不同成长阶段的管理方法论本来就应该是灵活的。但是，中小企业即使做得再好，如果真的要成长，规模也会发生质变，管理往往是最难逾越的一道坎。
任何新品牌都有成为大众品牌的野心；大多数中小型企业也愿意扩大规模和数量。
如果说那些站在聚光灯下的大企业是经济运行的主动脉，那么中小企业就是遍布全身的“毛细血管”。他们在不断地为经济增长提供养分，他们也在不断地新陈代谢自己。他们也是中国企业的大多数。
来源:中央纪委国家监委网站
如果用更量化的方式表达，工信部数据显示，截至2021年底，我国企业数量已达4842万户，其中99%以上为中小企业。中小企业从业人数占全部从业人员的80%，对外贸增长的贡献超过58.2%。
因此，在实际管理中应更多地关注他们的问题。特别是，随着Z世代步入职场，大规模生产中诞生的传统管理科学正逐渐失效，新一代员工很难“管理”。对Z世代来说，“管”比“管”更重要——管好人，让合适的人在合适的岗位上创造价值；把事情整理好，把工作目标分解量化到岗位。
从德国和日本的经验来看，小企业如果不考虑做大，对产品和工艺的追求就足以让企业拥有更强的生命力。但如果说企业的眼睛是星辰大海，那么构建一种全新的能够留住人，为企业创造无限可能的组织管理形式同样重要。
相对于在业务层面开疆拓土，中小企业主也需要尽快“向内看”，用一套既经济又好用的经营管理方法，为企业发展打下坚实的基础。
作为新一代高效的在线协作平台，舒菲无疑可以呼应中小企业主的需求。
飞书的现场感
屡败屡战的罗永浩最近做了一个视频。视频中，老罗似乎想一次性展示自己这些年在企业管理上踩过的坑。
这个视频也直指中小企业创业者面临的管理痛点。
来源:罗永浩舒菲短片《问》
通过视频可以感知到的一个主要冲突是，传统MBA式的商业“真理”与一线商业场景中的中小企业主的感知不断碰撞。MBA擅长逆向演绎，用教程式的价值判断逻辑来解释伟大企业的成功。但是，成功的理由有千万个，却不会给大多数没有经验的创业者试错的“无限重生”的机会。
很多管理理论的初衷都是让创业者少走弯路，数字化也是如此。但是，数字技术经过这么多年的发展，也有自己的问题。
罗老视频点出了实现数字化管理的几个痛点——
1.工具多了，效率却因此提高了？
现在的中小企业，员工不多，但不缺数字化工具，从ERP、CRM、HRM到各种会议管理系统、财务应用软件。看起来光鲜亮丽，但是大量工作的进度和交互分散在不同的软件平台上，导致大量时间浪费在“对齐”上。协调和开会的时间甚至超过了做事的时间。
2.数码，好用的能便宜点吗？
要建立一套完整的中小企业管理系统，采购费用往往是几万或者几十万，还不包括每年的服务费。更何况现有的系统往往对中小企业不友好，便宜的不好用，容易的不便宜，大量的功能冗余对大企业适用，对小企业没必要。
3.团队能否变得更大更有效率并持续下去？
KPI+OKR应该是当前企业最流行的组合拳。前者是公司驱动的，以确保正确做事，而后者是目标驱动的，以确保做正确的事。然而现实中，两者的融合总是不尽如人意。
老罗终于抛弃了那些神秘的东西，给出了一个解决方案——飞书。
面对众多的数字化工具，舒菲办公在同一个平台上实现了无障碍协作、工作进度、人员协作、会议讨论等场景，并能及时响应。
对于复杂的项目，通过一个多维度的表单，可以用最小的成本搭建自己的业务管理系统，用一个表单管理复杂的项目。
飞人专注于拆解核心目标，让每个人都向OKR看齐，管理日常行动，让每个人都高效有效地做事，让事情真正“理出头绪”。
经过三年的断断续续的流行，家庭办公这种新形式给企业管理提出了新的课题，也给了舒菲在应对突发情况上大显身手的机会。
中小企业最习惯面对面的沟通和人盯人的执行。现在看不到人，难免担心员工懈怠钓鱼，大家焦虑。有些老板会频繁发起视频或语音会议，意图是“和员工在一起”或“我在关注你”，但很多时候，员工对这种状态是反感的，因为没有人喜欢“会议文化”。
在家庭办公的场景下，舒菲提供了一套家庭办公解决方案:以文件代替会议，以结果导向弱化监督，以面对面沟通改善情绪状态，以线上团建促进整体氛围。这种解决方案是我见过的最好的样本，使正常工作室办公室状态WFH。它强调效率和效果，也关注每个人的情绪状态。它兼顾了生产力和凝聚力。
说白了，企业要的是一套高效的协调平台，放大真正创造价值的环节，压缩程序性和辅助性的环节。
所以，从这个创意视频中，我们可以清晰地看到一个词——存在感，它诞生于丰田的车间。
1933年，丰田公司成立。当时，福特的生产方式非常流行。它通过大规模生产提高了生产效率，并削减了70%的汽车终端价格。当时日本市场消费能力有限，仅靠“大规模流水线生产”无法解决“小生产”的效率问题。
面对这种情况，丰田创始人丰田章男(Yoshiro Toyoda)发现，大规模生产模式表面上是高效的，但实际上存在大量浪费。比如铸造一个零件的过程，有9个环节，其中只有3个环节创造价值，其他6个环节都是辅助过程，不创造价值，却占了90%的时间。
对此，丰田章男提出了“准时制生产”，着眼于创造价值的环节，在原有生产线的基础上获得相对成本优势，进而参与市场竞争。
回顾丰田成功的原因，有人将丰田章男的创业阶段归结为“存在感”，即在业务一线寻找提高效率的方法，始终将主要资源投入，专注于创造价值的环节，而不是辅助环节。
这本书承载了许多优秀企业的最佳管理实践，并将其传递到企业的“现场”,即使是在细枝末节。
舒菲出生在“田野”里。首先找到了“最大公约数”，即业务一线的共性，然后聚焦细分品类和行业的需求，实现了内部协同的快速迭代。梳理出“理性”的东西后，一定程度上可以弥补中小企业在“管理”上的“短板”。
正如家具品牌Cabana的CEO Demos所说:“对于很多中小企业来说，当你对管理没有那么多了解的时候，舒菲是一个很好的工具，可以帮助你做这些事情，让工具随着组织一起升级。”
在使用舒菲之前，卡巴纳也遇到了很多中小企业在快速成长期的共同痛点，即企业员工规模快速增长，但培训机制不完善，提升大家能力的推送不明确，容易形成推送式的管理模式。
而舒菲企业效率顾问入驻Cabana，经过深入调研，帮助企业建立了自己的人才体系。通过舒菲OKR和舒菲绩效，从保持个人和组织目标一致，到通过可视化数据广告牌回顾OKR执行情况，利用舒菲工具进行“流程管理”和灵活的绩效评估，以适应中小企业快速增长和不断变化的业务特点，形成自我驱动的工作氛围，推动业务增长10倍。
作为一个短视频平台，专注于人们心智渗透和数字资产沉淀的搞笑咖啡，在上线三个月的时间里，已经成为平台咖啡品类销量第一。店铺评分长期保持高分，仅通过自然流量就实现了过千万的销售额。
高粘性、高复购的背后，是趣园咖啡基于舒菲多维形态建立的全流程体验优势。比如在售后过程中，由于客户投诉处理涉及消费者、管理者、客服、仓库、物流等多方沟通，多部门、内外沟通导致信息琐碎、流程冗长，导致部分客户投诉缺失，从而影响品牌口碑。
对此，库普咖啡通过舒菲多维度的形式，在“表格视图”中管理所有的售后进度，将不同的客户投诉按照紧急度和重要性两个维度进行分类，拿出最有针对性、最高效的解决方案。
你会发现，舒菲的多维形态形成了一个信息网络，将企业的内外沟通和内部跨部门协作带到了一个平面上，并聚焦于创造用户价值的环节。
此外，在对外招聘模式上，专注于工业互联网领域的喜乐科技，在业务快速发展的过程中，对团队招聘速度要求更高。对此，喜乐科技利用舒菲服务台的能力，以虚拟员工代替招聘中的重复性劳动，从而提高招聘效率。此外，在入职流程的体验交付中，舒菲通过机器人自动回答新员工的高频和一般性问题，避免了人工回答的繁琐和无人回答时的“职场冷感”。
我认为，内部协作的方法和经验将最终形成企业文化的一部分。当大量重复性的工作出现时，是生产力最大的浪费，人容易疲惫，新员工也会对企业文化产生怀疑。
专注于极光传感器品类，何塞科技通过使用舒菲人的招聘系统，将面试与即时消息、日历高度协调，避免了多个软件之间的重复跳转和内部层层沟通的费时费力。在今年的校招环节，何塞科技在不增加一个HR的情况下，效率比去年提升了260%，而以往要做到这一点，至少要招聘2-3个HR。
这是舒菲可以为企业做更多的地方！
管理的本质是人。
由于中小企业抗风险能力较弱，其核心竞争力往往体现在谁更擅长专注于价值创造。
而他们最终能否成长，取决于谁能始终保证每个人都在高效、有成果地做事。
从应用场景来看，舒菲继续做的事情之一就是让工具回归“工具属性”，专注于价值创造。
但是，如果我们回顾一下管理思想的演变，就会发现现代管理理论对中小企业并不友好。第一，基本来自大公司，从泰勒体系，福特体系到丰田体系。其次，其发展趋势是从“强调控制”到“目标驱动”。
我们一个一个来看。首先，管理理论应该与中小企业的现状相结合:
第一，价值创造模式的改变。
在“互联网+”背景的深刻影响下，传统的生产和服务方式都发生了不同程度的变化。如果中小企业仍然沿用传统的选人模式和理念，将会影响企业内部管理的有效实施和发展。
二是资源密集型和劳动密集型产品占比大。
中小企业本身以资源和劳动力为主要生产要素和竞争优势，使得资源密集型和劳动密集型产品在这些企业的产品体系中占比较大。在“互联网+”的背景下，大企业的规模效应将对中小企业的成本优势产生强烈冲击。
在管理趋势上，早期科学管理的核心是提高劳动生产率，认为人只是经济人，忽视了公司对人的关怀和鼓励；科学管理诞生半个世纪后，德鲁克于1954年创立了“管理实践”，提出了“目标管理”，包括有形目标和无形目标。同时，他提出了聪明原则，把人看作社会人。作为德鲁克的“信徒”，格罗夫提出了OKR，在英特尔得到应用，在谷歌发扬光大。
格罗夫认为，成功的目标管理应该回答两个问题:
1.我想去哪里
2.我如何调整节奏，以确保我去那里是后来被命名的关键结果。
所以中小企业主要避免MBA的教条式管理。他们应该遵守“最重要的事情”的思想，类似于埃隆马斯克的“首要原则”。他们应该列出对企业来说最重要的事情。而不是像西方职业经理人那样事事都要管，要不断减少工作量，布局未来发展，研究实现路径，恪守企业底线。
当一个中小企业的底层设计完成后，更重要的是实时的沟通和协作。这也是OKR落地的根本，因为只有大目标被所有人理解，拆解成个人的具体目标，并实时推进和反馈，才能保证方向正确。
通过重塑内部协作流程，舒菲的优势在于:透明的信息共享。只有共享信息，才能有上下之间的战略联系；只有信息共享才能保证战略目标的一致性，才能让每个员工形成目标管理的意识；只有共享信息，才能拥有流程管理的时效性，进而减少内部协作带来的“损失”，提高成本管理能力。
尤其是对于迫切需要改变管理思维模式、强调成本意识的中小企业来说，只有让所有的信息和协作都围绕“人”来工作，才能降低不必要的成本。
大多数小企业决心成为大企业。
从现代企业内部来说，扩张和成长是刻在基因里的东西。
因为充分竞争，企业不再有静态优势。商业竞争是一个动态平衡的过程，任何优势都只是相对的，只在一个时间窗口内体现。
前期IBM抓住了晶体管向集成电路过渡的关键时间，以近乎“登月”的代价研发出了跨时代的处理器，随后垄断行业长达20年。但日本企业奋起直追后，IBM在郭士纳的带领下转型为基于软硬件优势的解决方案提供商，然后进一步转型为IT解决方案提供商。
期间IBM也考虑过拆分团队，以顺应当时“小而美”的商业趋势，但郭士纳认为:我见过的小企业都在思考如何做大，却没有反其道而行之。
除了外部环境，企业还需要扩张来增强积极性，也就是让大家都有个奔头。
就像海底捞的创始人张勇正在扩张，因为他可以通过开店买房子。开了三家店，店员可以当店长，也可以买得起房，但是会有新人也想买房，所以海底捞的不断扩张被反复推动。
人是利己先于利他的，不存在纯粹的利他。
如果企业不扩张，不保持增长，未来员工会逐渐失去想象力，KPI会逐渐服务于流程，变得僵化保守。
所以“中小企业”是对企业规模的描述，但不是定义。任何大企业都是从中小企业发展起来的，但在发展的过程中，需要理论的指导和先进的工具。
一本书的逻辑是让自己“重”，传递的体验“轻”。
重要的是，舒菲产品的每一个功能，都是把复杂的协作逻辑拉到一个文档、一个表格里，这背后是海量的细节和开发工作。
对于不同规模的企业，即使是短期的临时协作，也可以通过飞书来完成，这是VUCA时代中小企业主寻找管理确定性的有效途径。
最后，对于每一个中小企业主来说，企业是一个庞大的系统。商业世界似乎是物理世界里的一个“小世界”，在这个世界里，知识是如此之多，以至于很多品牌会成为一种哲学，比如任天堂哲学，京瓷哲学，自来水哲学。
这不是一个形而上学的概念。相反，它们都反映了企业运营的共识和“元知识”，即总是知道一个企业最重要的是什么，然后如何正确地去做。
前者是你的愿景，后者是你应用的协作方式和工具。
综上所述，如果用得好，舒菲将不再是一种工具，而是互联网时代一种全新的先进的工作方式。
