来源:时代头条
最近两年，互联网行业的马太效应越来越明显:头部企业越来越强，敢于自己创业的人越来越少。如何与行业巨头“共舞”？在To B市场，一直以“中性”形象为主的国内首家上市云计算企业UCloud有一些方法可以借鉴。
从增量市场寻找机会，技术驱动带来巨大市场空。
最近几十年，一些大的技术趋势带来了一个很大的增量市场。以前我们解决的是人与人之间的链接，现在要解决的是物与物之间的链接，以及互联网带来的供给侧变革。
在选择商业模式的时候，要把重点放在增长模式上，需要想清楚很多方面:如何实现快速增长？为什么用户愿意付费？如何最终盈利？创业的终极路径是什么？能创造的价值是什么？
在最近几次公开演讲中，UCloud联合创始人华坤表示，创业项目一定是一个增量市场，因为股市有惯性和惯性，供应商很多，一般很难有大的改变。云服务就是这种情况。很多人了解云技术的优势，但仍然不愿意迁移，因为迁移会增加投资和消费。在这种情况下，创业者需要发现技术和模式的进步，抓住用户变化带来的一些新的机会。
创业需要搞清楚是“做生意”还是“做产品”吗？创业者为了在前期生存，会接受一些可以快速获得回报的业务，但是企业在后期发展的时候，需要想清楚自己想做什么。
创业初期，优德的第一个项目是关于私有云业务的，盈利300万。然后第二个私有云项目的客户开价1000万，但是优客经过深思熟虑，选择了放弃。因为私有云项目，短时间内会发展的很好，但是私有云已经开始暴露出一些问题，比如定制需求太多，产品无法标准化，打磨和复制极其困难。优德选择公有云后，虽然前期用户少，利润少，但是产品可以标准化，可以快速成长，为后期发展做铺垫。
明确销售导向或者产品导向，两个方向对应不同的方法。
To B创业经常遭遇灵魂拷问。比如投资人最喜欢问的一个问题就是“如果BAT做了，你的产品和track会怎么样？”创业者自己最常问自己的是:我们的目标市场是什么，行业的痛点是什么，能创造什么样的价值，哪些玩家已经参与了？其他产品和解决方案的特点是什么？
回答这些问题并不容易。说到产品功能，很多To B企业在被杀离赛道后，必然会走向同质化。
对于To B创业者来说，本质上是要回归用户和产品的核心话题，从行业中寻找痛点，最终推出有针对性的产品和解决方案。但是在这个过程中也有很多挑战。比如挖掘用户需求，团队里应该有谁？这个问题在创业初期通常不会遇到，但当团队扩大后，产品负责人和销售之间会有一个模糊地带。很多产品负责人都是技术出身，大部分都是从技术角度考虑问题，但其实产品是需要从用户角度去思考的。这对于产品负责人来说，是一个很难跨越的鸿沟。为了更好的发展，产品负责人必须走出这一步，承担起用户分析的责任。
另一个挑战是，许多企业家在销售领域遭遇了许多失败。公司招了很多外企做销售，最后都被“干掉”了。这是一个普遍的问题。为什么会这样？
在UCloud联合创始人华坤看来，根本问题在于产品。卖外企的时候，业绩很好，说明有能力。但在To B的初创阶段，如果产品还没有做好，过早引入一些成熟的销售，或者负责人和销售的职责划分不好，就会出现产品卖不出去的问题。最好的情况下，产品负责人是技术背景，因为To B环境和to C不一样，最后技术负责人变成产品负责人，要从用户那里了解需求，体会和打磨。这应该是必须履行的职责。
创业者要避免和巨头正面竞争，做差异化竞争。
在UCloud 8年的成长经历中，与巨头竞争是必然的。如何在巨头的压力下茁壮成长，UCloud总结了一些经验。
华坤在过去的分享中说过，由于企业之间的竞争无非是运营效率的竞争和策略的差异化，很多行业最终都会发展成规模竞争。如果选择做同样的事情，最后一定是规模、成本、效率的竞争。对于一个创业公司来说，需要创造一些不一样的东西，本质上是为了避免竞争，做出取舍。区分更重要的是确定用户的目标。有几个技巧可以借鉴:
选择一些行业相对分散的地区；
行业健康可持续发展，对互联网金融的理解需要足够透彻；
选择巨头相对看不上，也不会弯腰去做的领域；
选择与巨头业务相冲突的领域。
比如最近优客比较关注传统教育市场，这是一个非常分散的市场。中国有几千所大学，产学研是大趋势，这就需要科研领域有大量的高性能计算。然而，这些高性能计算的提供商，大多是硬件提供商或超级计算中心，存在许多问题，如价格高，模式不灵活。
经过调查发现，这些领域最大的玩家并不是巨头，而是一些相对较小的初创公司。这个市场加起来几百亿，但对创业者来说是个好机会。
分析中外企业服务和创业环境的差异，思考商业模式，选择目标市场。
美国有很多SaaS和PaaS公司，市值都达到了数百亿美元，而中国还没有一家类似的公司超过数百亿美元。为什么美国企业云服务公司的成功很难复制？
这里不得不提的是，中美企业之间存在着巨大的差异。虽然两国都有3000万中小企业，但中国中小企业的支付能力和意愿非常弱。据统计，中国愿意付费的中小企业只有10万家左右。
另外，中国500强公司的结构完全不同。美国的500强公司和中小企业除了规模和管理架构上的差异，还是有很多共同点的，但是中国75%的企业都是央企和国企。很多美国企业和创业公司都可以进入一些大公司，但是中国To B创业公司进入大型国企和央企是完全不一样的，因为这里的决策过程是非常不一样的。很多科技初创企业倾向于服务于大企业的IT部门，但通常IT部门属于公司的成本中心，没有太多预算。而且IT预算一般都是为硬件买单，很难改成为软件买单，尤其是中国的大型央企和国企。
根据以往的经验，找客户的时候，最好找有资金实力的人，想办法帮客户赚钱，而不是怎么省钱。最近一些做得比较好的创业公司改变了传统的策略，面向的不是客户公司的IT部门，而是销售部门。这些营销部门手里有很多费用，可以根据结果付费，所以给规模较小、技术熟练的创业公司提供了机会。
想做商务服务，不能只看美国一些公司的技术，还要想想中国的商业环境，需要具体到哪个部门，具体到哪个人。需要考虑的问题包括:付款人是否愿意付款？他愿意出多少钱？他愿意为什么样的场景和软件买单？
其实这背后的关键点是思考商业模式，选择目标市场，最后让产品快速复制。
b销售法则，一切的前提是产品需要足够优秀。
最后，在UCloud联合创始人华坤的经验分享中说，对于To B创业者来说，销售往往会切入新的领域。这个时候，底层逻辑仍然是帮助客户创造价值，帮助客户解决具体问题。这个问题不解决，销售建立的关系就是空里的城堡。
如果To B去投标，需要了解基本的入围要素和投标控制要素，回归产品本身。销售首先要解决的是产品，必须先解决客户的具体业务问题，这样关系才真正建立起来，剩下的就是客户-关系的维护和巩固。很多外企销售业绩好，是因为他们卖的产品很优秀，能让用户信任，能解决用户的问题。
