大榭资本创业论:编者按
2022年3月24日，Luckin coffee公布了2021年第四季度及全年未经审计的财务数据。公告显示，2021年，露金咖啡净收入总额达79.653亿元，较2020年增长97.5%，而自营店同店销售增速达69.3%。2021年自营店利润首次转正，达到12.528亿元，而2020年同期为亏损4.347亿元。
截至2021年底，门店总数达到6024家，其中自营店4397家，合资店1627家，成为中国门店数量最多的连锁咖啡品牌。在疫情反复、线下业务损失惨重的背景下，瑞幸逆势上扬，凭借高效优质的运营能力，保持了快速扩张的步伐。
开店新纪录的背后，瑞幸在运营上有哪些独特的「心法」？如何有效管理上千家门店，上万名年轻店员？近日，栏目对话了Luckin coffee高级副总裁、运营线负责人曹文宝。他认为，“瑞幸的运营是全链条数据驱动的”，“如果运营不能保证质量，就谈不上效率”，“用年轻人喜欢的方式对待他们。”
曹文宝透露，瑞幸的运营团队中有很多管理者在大型国际连锁企业工作多年。他说，“瑞幸是站在巨人的肩膀上前进的。我们向巨人学习，但我们不想停留在旧的经验上。我们想借助新技术的力量，在零售行业做更多的探索和创新。”
随着规模的扩大，稳定的产品质量和生产速度，以及加盟店的管理，一直是线下连锁企业的痛点和难点。幸运的是，我们在运营中的思考和实践，让我们看到了如何在新技术的帮助下，做到效率和质量并重。在数据驱动运营优化的同时，公司对人的重视和投入同样重要，而后者往往被忽视。只有两手抓，两手都要硬，才能用好技术这把双刃剑。
曹文宝，现任Luckin coffee高级副总裁，负责全国范围的门店运营管理，包括自营店和加盟店的拓展、建设、运营和品质管理。曾任麦当劳中国副总裁，在麦当劳中国拥有超过23年的丰富工作经验。曹文宝一直致力于推动建立技术驱动的高效运营体系，用技术使能运营，建立全球领先的运营体系和团队。
瑞运营有哪些独特的「心法」？
大榭资本表示:瑞幸的线下运营拓展能力一直是瑞幸的优势之一。如今，新兴咖啡连锁品牌不断涌现，行业竞争日趋激烈。瑞幸是如何保持开店速度和运营能力壁垒的？
曹文宝:瑞幸具有传统零售业标准化、产业化的特征，同时也具有更强的互联网属性。从门店选址到门店运营，都是数据驱动的。通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，构建涵盖门店选址、门店全运营管理周期、人才培养等业务功能的一个系统的全面系统化管理，实现管理在线化、操作简单化、数据可视化。以门店扩张为例，数据+应用可以实现持续、有序、高效的门店扩张。我们将结合内部和外部数据，生成外卖热图，以提高选址质量。我们不是让客户找店，而是让店找客户，客户在哪里，我们就在哪里开店。
幸运的是，瑞不是一个单一的数据链接。从品牌创建之初，就是全链条数据驱动的。从0-1，从1-100，从100-1000个过程，都有数据沉淀。从而不断提高门店扩张的精准度，快速获得消费者反馈，提升运营优化空余地。这些都不是一日之功，既需要从上到下一致的理念，也需要强大的技术支持。
数据驱动不是简单的在线工作，不是智能的管理者，而是智能的操作系统。把重复性和计算性的工作交给系统，同时让技术帮助我们的合作伙伴提升管理水平。
大榭资本表示:传统门店无法快速扩张的原因是干部储备跟不上，培训周期长，基层员工流动性比较大。瑞幸是如何处理这个问题的？
曹文宝:以人为本，我们店长和门店员工的离职率比同行低很多。更重要的是，以年轻人喜欢的方式对待他们，我认为我们做对了三件事:
第一，有竞争力的整体薪酬。好在瑞的店长现金收入是行业内较高的，成长路径也更简单清晰。6个月就能达到行业2年的培训水平，系统赋能让年轻人更容易上手；
二是坚持公平透明，多劳多得，利润与公司共享。我们的奖金公式是透明的。大家都知道谁是一等奖，每个月谁拿的奖金最多。只要有收获，大多数年轻人其实不怕苦。我们聚集了这样一群愿意付出并享受结果的年轻人。
第三，人才培养。好在睿构建了独特的新零售运营体系，持续复制高质量的人才梯队。无论是培训还是技能大赛，我们在组织建设上都做了很多努力。只要店内伙伴想学，爱学，店里都有各种培训内容可以自主学习。我们还举办了咖啡师技能大赛，这是我们所有咖啡师伙伴的舞台。17个分会场，17个场馆，同一台订单，同一台摄像机，同一组评委同时进行，力求产品制作快速精准，团队配合默契，让全国的小伙伴们一起玩，简直爆笑！
另外，我们的客户都是年轻人，我们的员工大部分都是年轻人。95后轻运营中心比95前多。年轻人喜欢和年轻人在一起，我们的管理方式也要年轻化，让年轻人爱上这份工作。
所幸锐如何做到效率和质量并重？
大榭创投表示:瑞幸的产品更新和营销节奏非常快，效率很高。这些如何快速落地门店？比如生椰拿铁的流行对运营端有压力吗？
曹文宝:没有压力。得益于我们标准化、系统化、简单化的运营体系，全年推出100多款新品，不会给运营端的店铺伙伴造成压力。端，在研发之初就从上游简化。产品制定，统一SOP，产品中心先行压力测试，到运营落地更有预见性，更易管理。这是因为瑞幸坚持互信共赢的价值观。比如我们的RD、运营、成长团队都是无障碍沟通合作，而强大的团队则是相互互动。
运营方面，我们幸运营的核心是高效率，这样才能把运营成本降到最低。在大数据的驱动下，管理可以不断迭代，逐步将所有管理功能系统化。比如，我们实现了值班全移动办公；质量控制方便，所有有效期自动管理；排班，大数据加预估，实现了自动排班。物料解冻，自动下单+解冻；员工的在线培训和互动构成了我们的系统化管理。
先说生产系统的自动化。我们的咖啡机是自动的。有人说自动咖啡机没有技术含量。但不为人知的是，实验室用全自动咖啡机研发出来的咖啡口感也是有着极高的技术含量的，只有全自动咖啡机才能保证品质的一致性。还有咖啡机、冰箱等设备异常自动报警系统的物联网智能监控等。这些都是我们数字化运作的例子。
大榭创投表示:食品安全对于餐饮企业来说非常重要。线下门店扩张的重要挑战之一是食品安全。瑞幸在运营端是如何把控的？
曹文宝:如果运营不能保证质量，就不要谈效率。我们始终坚持质量第一的原则，尤其是在食品安全方面。首先，瑞幸实行质量管理一票否决制，将奖金与食品安全问题强挂钩。只要出现质量事故，任何一家店都没有奖金，无论其他方面做得多好。
其次，我们制定了严格的食品安全标准，并通过智能系统不断完善食品安全控制体系。比如所有的物料都可以在系统中跟踪，当物料过期时，系统会自动提醒你报废。系统化的健康证管理，门店员工健康证到期时，系统无法排期；通过店铺视频监控系统检查店铺运营是否符合公司标准。
此外，瑞幸自身的客服团队不仅可以缩短内部反馈流程，还可以根据消费者的反馈及时将问题推回，及时改进。客服要真正解决客户问题，让消费者的声音第一时间反馈到各个部门。
大榭创投表示:在餐饮行业，合资企业往往会出现品控问题。瑞幸是如何有效管理合资企业的？
曹文宝:首先是理念。我们在寻找合资伙伴的时候，要寻找有共同理念的伙伴，首先要认同我们的品牌和质量。大家的共识是，只有把品牌做好，才能赚钱。
同一个想法的同时，要有方法，有勇气，有严格的管理。不仅仅是说说而已。我们一直在采取行动。对于存在操作疏漏的店铺，我们有多层次的处理方式，比如警告、扣分处罚、停业整顿、关店等。一旦发现问题，我们绝不姑息。
另外，要做好合同续签管理:留住好的合作伙伴，让不好的合作伙伴换或者退出，这是合资企业运营管理非常重要的一个环节。
睿的目标和运营新趋势是什么？
大榭资本表示:瑞幸在运营上的长期目标是什么？
曹文宝:瑞幸致力于打造全球领先的运营体系和团队。什么是世界领袖？为了这个梦想，我们永远在路上。
自品牌创立以来，瑞幸在标准化、系统化、简单化方面不断迭代。标准的迭代，力求做到只要业务出现问题，无论大小，都有标准可循，流程可参照。制度方面，如果制度更擅长做事，就让制度赋能于人。简化以上，继续追求智能运营。
既要重视制度，也要重视人民，要吃苦耐劳。目前，通过拓展中心、建设中心、运营中心和合资中心，我们已经很好地支持了我们的合资业务、自营业务和即时采购业务。2022年，我们将继续优化现有的流程和系统，并赋能所有分支机构的团队成员，共同更好地服务我们的消费者。
瑞幸的运营团队经理很多都在大型国际连锁企业工作多年。瑞幸正站在巨人的肩膀上。我们向巨头学习，但并不想停留在旧的经验上，而是借助新技术进行更多的探索和创新。
大榭创投表示:瑞幸发布的最新财务数据显示，去年自营店和合资店增长都非常快。2022年合资会是重点吗？瑞幸即时购业务在新的一年有什么新的规划？
曹文宝:2022年，我们会开更多的店，进入更多的城市。自营和合资是非常重要的组成部分。合资店的经营业绩确实超出了我们的预期，但我们的自营店也在不断深化和拓展。这个合资公司，今年会继续鼓励优质合作伙伴多开店，对合同到期的合作伙伴做好续约管理。
即时购对于瑞幸来说是一项创新业务，目前还处于探索阶段。好在，作为一家互联网属性很强的企业，睿始终坚持客户至上，需求第一的原则。只要消费者有需求，我们会尽快解决。即购产品确实能满足用户的咖啡消费需求，但目前还需要打磨优化，找到一个既能让消费者满意，又能让我们自身可持续发展的双赢点。
