一人独霸天下的时代已经过去了。创业是一个系统工程，需要团队。团队应该由领导者来领导。没有领袖的团队比没有领袖的团队更可怕。
你必须与团队合作来实施策略。
创业就是带领一群人去实现一个愿景。当然，需要一群人共同努力很多年才能成功。所以创业需要团队，也需要团队。什么是团队？就是你的N-1团队，那些直接向你汇报，负责一个或几个方面工作的人。你需要几个直接向你汇报的人来帮你管理更多的人。科学研究表明，一个人直接管理的范围最好是8个人。如果超过8人，就需要层层管理，所以你的团队最好不超过8人。
什么是团队？就是团队里能像你这样从全局高度思考全局的人。所以团队成员一定是团队成员，团队成员不一定是团队成员。团队能做什么，不能做什么？我的理解是，团队不一定能和你直接对话，和你一起设计战略，但是团队可以帮你一起实施战略，你必须和团队一起实施战略。
柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、密切合作、以公司为命脉的团队，是一个公司成败的关键。我非常同意你的观点。在我看来，成大事有三个前提:一是机制，是否有开放的利益分享机制和清晰的产权；其次，是领导人的问题。有没有能力很强的领导？还是那句话，是团队问题。领导愿不愿意，都能组成一个强大的团队。
团队必须有一个老板。
如果把公司运营比作一场战争，我们的主要经营目标就是攻山头，不管是大山头还是小山头，不管重要不重要。如果你赢得了山头，你必须首先有部队进攻。如果你不投入军队，山不会自己爬上来。参军后，最重要的是指挥官是否称职。战场上没有侥幸心理，一个无能的指挥官是不可能打胜仗的。
其实就像每个人都有自己的个性一样，每个公司都有自己的管理风格。电视剧《亮剑》中的李云龙说，一支军队的性格是由他的第一任军事长官注入的，公司的管理风格是由其创始人奠定的。而且，领袖的威信只有在战斗中才能形成。如果你带领大家打胜仗，你的威信自然会越来越高，你的整个团队也会越来越团结在你的周围。相反，头衔和股份虽然能给你带来权力，却不能给你权威。
老板与团队的直接关系
领导者和团队的关系是1和0的关系。领队是1，团队是0，没有领队，没有团队是0。领导者越强，团队整体实力越强。柳传志先生曾经说过，人是企业的第一位，对的人是1，后面是一个0，10，两个0，100，三个0，1000。没有合适的人能做到1，再多的零也无济于事。
司马光在《紫同治鉴》中写道“在上级的指挥下，心之兄弟姐妹仍在输送，根本制度是扶叶；接下来的事，兄弟知己的守护，叶根的保护。然后我们可以互相保护，保证国家安全。”我们不评判他们的观点是对是错。这才是一个团队真正应该有的工作状态。作为老板，任何时候都不能用团队的集体意志来推卸自己独立思考和方向的责任，同时要善于建立团队，调动团队的积极性。
团队的基因
每个团队都有基因，团队的基因决定了团队擅长什么，不擅长什么。这种基因大部分是创始人创业时注入的。同一业务有的团队能做好，有的团队做不好。区别在于各队的基因不同。
拓展新业务需要新的基因，改变团队的基因是不可能的。你过去之所以成功，是因为你独特的实践。你的团队在成功的过程中被训练成了一个固定模式的模范执行者，思维对自己所做的事情深信不疑。团队不可能抛弃之前所有的做法，采用另一种思维和行为模式。所以，拓展业务最好的办法就是组建新的团队，招新人做新的事情。
如何建立高效团队
总之，建立一个高效团队的关键是一个正确的领导者。清晰的组织结构。共同文化，包括核心价值观、方法论和战术原则。简而言之，团队的战斗力来源于领导者的能力和团队的执行力。
我们要求团队成员相辅相成，主动理解领导的意图，积极落实领导的意图，这是团队成员的基本素质。有人说，执行的前提是领导正确。这种想法是很危险的，因为你怎么判断领导正确与否？你站的高度，责任，甚至能力都不如领导。为什么觉得自己的判断比领导的更正确？总有一句话:领导的指示，明白了就要执行，不明白的就更要执行，在执行的过程中加深理解。如果你不明白，你就落后了。其实80%的情况下，我们要做的不是争论领导的意图，而是理解并执行。尤其是初创公司，更需要依靠领导的个人能力来做决策，团队理解领导意图的能力和执行力更为关键。
我们强调团队成员必须对结果负责，必须明确的是，想要解决问题的是你而不是你的上级，想要产生结果的是你而不是你的上级。“不是我的错”在企业中是绝对站不住脚的。只有这样，企业才是有战斗力的企业。
我们强调团队成员要有“不择手段”实现目标的意识。“无论什么原因，没有结果都没有意义”。经常阻止事情的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现、纠正或清除。为了保证执行力，你必须亲自部署目标、路径甚至方法，用周报、月报监控进度。没有好果子让店主处理掉。
