“战略方向是确定什么应该做，什么不应该做。这个时间点应该关注什么样的问题。要明确战略方向，做到足够的同频。”
点创力致力于服务优质创业者，聚合各类资源打造创业生态，为创业者提供创业企业中高级人才搜寻及核心管理团队建设、创业企业运营管理咨询服务、精准实用的系统化创业课程培训服务、正在组建的投融资咨询服务等服务。
新址:你有一个公式，企业的持续成功=战略×组织能力。这句话怎么理解？
肖灿尼:成功等于战略乘以组织能力。其实不是我原创的。这部分认知来自杨国安教授。在公司管理运营的过程中，你首先要确定自己的方向是对的。这个战略问题非常重要的一点是，我们必须确定我们应该做什么，不应该做什么。在这个时间点上应该重点解决什么样的问题？第二，我们需要知道的是，这个组织的所有人是否都达到了足够的同频。我们经常看到的是，老板看似想得很清楚，但我们问了他身边的副总裁、总监、经理、主管，每个人对战略的理解都不一样。
我们往前走，所有的动作都会变形。因此，战略是企业持续成功的一个非常重要的关键点。没有战略的同频和共识，很难保证这个组织能走在正确的方向上。
第二，组织能力，这其实包括三个方面。第一个方面是这个机构的人能不能做，第二个方面是他愿不愿意。第一个可以是他是否具备相关能力吗？你招聘的人是否具备这个岗位应该承担的工作职责和能力？所以培训、培养、招聘变得非常重要，这是组织能力的一个非常基础的环节。
第二，这些员工愿意进来吗？我们会看到很多员工，刚入职的时候很能干，精力充沛，充满动力，但是过一段时间你就会看到他们就像被霜打的茄子，遇到很多动力问题。
他会想我为什么要这么做，为什么推的时候会遇到各种阻力，我不会去做。这是员工愿不愿意的问题。这背后是不是有非常开放的激励，一种能够让员工真正放松的文化氛围和激励状态，能够让员工调动所有的积极性，调动他们的整体归属感，让他们在组织中真正释放能量。这叫员工心甘情愿的过程。
最后，是允许还是不允许？你的制度，你的规则，你的流程是否能让这些员工真正无后顾之忧的前进，也是组织能力建设中非常重要的一个环节。当你只有一个清晰的战略，让员工在公司的整个环境中发挥最大的整体效能，同时你又能达到战略共识的同频，让整个团队从上到下达到最佳的整体战斗力，这是组织能力建设非常重要的目标和重点。
新地点:越来越多的新技术公司开始采用OKR而不是KPI来组织和协调公司的运营。两者有什么区别？企业应该如何实施OKR管理模式？
肖灿尼:说到绩效管理，我们总会谈到KPI。这应该是大家都非常熟悉的管理工具。它的主要核心点是我给你设定了相应的目标，会有相应的基准来考核你是否达到了。如果你实现了，我会给你奖励；如果你没有完成，我会扣你的钱。什么是OKR？o是目标，KR是关键结果。它教会我们所有人根据目标分解和协调我们的工作，从而推动整个组织实现相应的结果。在这个过程中，很多人会把OKR运用到绩效管理的过程中，但其实一开始更多的是一种管理工具。因此，当OKR被用在场景中时，第一个重要的一点是，只要是基于与这个目标相关联的人，他就必须对这个目标达成共识。目标的共识达成后，我们要思考基于这个目标，我们用什么样的关键路径去实现它？
每条关键路径的背后，都有着怎样的关键输出？我们称之为关键结果。而这个结果又分为这个项目组件和这个人，谁来执行任务或者计划拆解。它实际上是一个非常好的思考和管理工具。如果组织的管理语言和脉络能够很好的统一，所有人都会回归，专注于真正对我们组织最重要的事情，整个组织的效率会更高，这也是OKR能够给组织带来的非常重要的影响。
我们会发现OKR在登陆过程中的挑战其实是非常大的。我认为这在很大程度上是因为我们没有很好地理解OKR是什么，以及我们希望用OKR来解决管理场景中的什么问题。如果你只是把它当作一个评估工具，请不要马上介绍OKR。
首先，OKR很重要的一点是，它对团队整体核心能力的要求其实是极高的。这家公司的目标比较明确。刚才提到的战略目标要么是业务目标，要么是组织建设目标。第二，组织中关键岗位的人，在能力上准备相对充分。他们能够理解这个工具，并且愿意使用它。第三，老板的支持很重要。事实上，OKR会有一些循环和闭环，例如，每两个月一个OKR循环。做循环遇到困难，就停下来。你没有形成习惯，老板要想清楚还是不要引入。引入之后，他要做好长期的迭代和优化。
第四，一个很重要的条件是，如果你把它当成考核工具，你就把它等同于——你做得好，我就奖励你；如果你做得不好，我会扣你的钱。这也注定了你的OKR会在登陆过程中失败。因为你是在和人性作斗争，一旦涉及到考核、奖惩，所有员工都会受到切身利益的影响。所以他肯定不会定KR，而是真的会定一个跳够，做到最好的目标。在这个过程中，违背了OKR引进和推广的初衷。
新址:基层、中层、高层管理者的领导力要求是什么？
肖灿尼:基层、中层、高层的一些具体核心能力可能是不一样的。我说的更多的是一般能力。很多人认为高层很重要，但其实基层对员工的影响很大。对于基层管理干部核心能力的界定，首先，基层干部必须具备解决问题的能力。他们在一线，会在第一时间遇到问题，要有发现问题、解决问题的能力。第二，你要有所谓的闭环能力。这件事从你开始，到你结束。你的事情要有始有终，这叫闭环能力。第三，我觉得是基本的人事管理能力。绝大多数的辞职70%来自他的直接上司。基层干部是否会带团队，他是否真的能辅导这些员工的成长，他是否真的有能力带，这些都对员工有很大的影响。
当大部分基层管理干部被选上后，很多公司马上把业务骨干挑起来，开始做基层管理干部，但绝大多数场景是我们失去一个业务骨干，得到一个平庸的基层管理干部。
我们没有清楚地看到业务骨干和基层管理干部在核心能力方面需要什么样的区分。他会做生意不代表他会做管理，管理者对综合素质的要求其实是很高的。在选拔管理干部时，一定要注意培养和孵化有潜力的管理者。在这个过程中，要提拔和发展基层管理干部，而不是看到空有空缺，马上就把一个我认为很有能力的人背上。这些都是容易出现管理问题的坑。
中层管理干部，其实他是一个很重要的管理渠道。我们称他为输配电枢纽，所以他与世界相连，接地气。第二天，他必须了解高层的战略，行业，以及公司的核心业务目标，以及战略目标是什么。
然后，他要学会拆解，他要知道用什么样的资源来达到这个目的，所以他整合综合效果的能力很强。他要善于整合，他要善于分解，他要善于联合资源。第三，他要善于培养人。他能培养主管和经理，这是中层管理干部非常重要的一点。
说到高层，高层的能力其实是很高的。我觉得很多人到了中层就到了高层，但这个时候不是他们的能力。一个高级管理干部的核心是他的胸怀和格局，格局的大小决定了他能否成为真正的高层。
第二，我认为他需要真正理解战略。他很清楚这个公司在发生什么，行业在发生什么，我们现在有什么样的资源，我们该怎么走。他应该有真正的影响力，有能力和老板平等对话，应该是某个领域的专家或者能力比较独特。
举个例子，如果你是一个高级HR，你必须真正既懂业务又懂组织。想做高级销售，就要有在业务层面带兵打仗的能力。你知道如何建立一个业务团队，将业务团队的整体效率提升到最高水平，知道如何应对竞争。他一定是这方面的绝对大师。
第三，是影响力和传播力。你应该真的有能力影响你的同行，高层管理人员，并领导你的整个大团队。
【结束】
