作者:张云亭中信集团资金部总经理、中信财务股份有限公司董事长、中国财务公司协会监事长。
编辑:王玲
德鲁克曾说，创新是唯一能为企业创造长期价值的可持续战略，是保护企业和追求持久基础的最佳方式。
企业家、创业、创新不仅是一种状态，更是一种行动。它们有着相同的起源和进化，本质上可以划等号。
创新是可以管理、教授和学习的。
每个公司确实都有重塑自己命运的机会，没有一个公司注定成为落伍者。关键在于管理者的创新和企业家精神。
01.创新-常青基金会的终极密码。
要取得长期成功，企业需要面对三大自然法则的挑战:
1.大数定律。和商业生物学类似，大公司的发展比小公司困难得多。当一个公司发展到一定规模后，增长变得相对缓慢，更难保持长期增长。
2.平均法则。如果把时间周期从1年延长到5年，再延长到10年，任何公司永远无法超越平均发展速度的可能性几乎为零。从长远来看，不会有任何一家公司保持快速发展。
3.收益递减定律。而且边际收益会随着时间的推移逐渐减少。一个项目的运营能力再惊人，时间越长，投资回报率永远越低。
这些规律对于大多数公司来说就像地心引力一样不可逾越，只有少数“另类”公司能够成功克服这三大自然规律的影响。
过去的成功往往会将战略固化为教条式的信念。习惯用昨天的成功思维指导今天实践的管理者，很容易陷入误判的陷阱。
爱默生曾写道，“永远有两个党，过去的党和未来的党；守成党和改革党。”
未来不属于有水晶球的人，而属于敢于挑战“守卫者”偏见的创新者。
创新是保护企业，让企业长盛不衰的最好方法。创新是唯一能创造长期价值的可持续战略。
德鲁克讲创新，我们的理解更侧重于商业创新。他要求，每一项业务创新都要基于客户的个性化需求，与客户共同完成，这是真正的战略活动。
近年来，有很多老牌公司，通过打破创新代码，重塑自身的愿景、战略、组织架构和管理体系，获得了重生，从而起到了生动的榜样作用。
这些重生的创新者，尤其是宝洁、IBM和福特，最引人注目。
这些庞然大物跑了几十年，无论从上到下还是从下到上，都是等级森严，效率低下，不断被原本不起眼的后起之秀超越。
最终，面对失败，他们找到了信仰，对原有的文化和战略进行了评估和重塑，确定了优先发展顺序，调整了组织架构，加强了组织能力建设。
深入研究这些“老树发新芽”的转型案例，会发现它们都强调了一点:要想从做错事的人变成榜样，就需要对企业的管理体系进行制度性的、全面的变革，比如战略、文化、组织等。
也正是在乔布斯对苹果进行战略创新和全面改造后，迎来了苹果的“第二春”，造就了今天的苹果。苹果战略的独特之处如下:
首先，重新定义竞争的基础。击败竞争对手的设计和便利。
第二，软硬件一体化。优化系统功能，为消费者带来更多的便利和轻松。
第三，我们掌握了一系列配套技术。这些技术涉及半导体设计、先进材料、电池、电源管理、组件封装、应用开发和工业设计等许多关键领域，从而掌握了自己的命运。
第四，用非凡的体验锁定客户。
第五，构建庞大的第三方开发者网络。基于生态系统的竞争，培养一个充满激情的RD人员的全球社区，是其他企业无法企及的核心竞争力，也是一次伟大的战略和组织创新。
第六，不断将公司的核心能力延伸到新的市场。
02.想要安逸的生活，就不要做企业家。
美国经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中指出，企业家是“经济发展的领导者”，是能够“实现生产要素重新组合”的创新者。
熊彼特认为企业家是创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场平衡。
他认为，创新是一种“创造性破坏”，将前所未有的生产要素和条件的“新组合”引入生产体系，从而形成新的经济能力。
而“创业”就是“从零开始”的过程，包括公司创业和创业。
动态失衡是健康经济的“常态”，企业家是这个过程的组织者。企业家只有创造性地打破市场均衡，才有机会获得超额利润。
熊彼特第一次突出了企业家的创新，但他认为企业家精神是一种非常不稳定的状态。一个人成为企业家是因为“实现了一种新的组合”，“而一旦他建立了一个企业，并开始像其他人一样经营它，这种特征就立即消失了”。
所以，创业是一种稍纵即逝的状态。按照熊彼特的定义，一个人在几十年的活动中不可能一直是企业家，除非他不断“实现新的组合”，也就是不断创新。总之，创新是评判创业者的唯一标准。
德鲁克在1985年出版了《创新与企业家精神》。在书中，德鲁克将“企业家精神”定义为一种行动，而不是企业家的心理和人格特征。
他认为“企业家”或“企业家精神”意味着:第一，大大增加资源的产出；第二，创造新的不同的东西，改变价值；第三，创造新的市场和新的客户群体；第四，把变化当成常态，他们总是在寻找和应对变化，并以此为契机加以利用。
“企业家”或“企业家精神”的本质是有目的、有组织的系统创新；创新就是通过改变产品或服务来改变资源的产出，为顾客创造价值，提高顾客满意度。
无论个人动机如何，成功的企业家都会努力创造价值，做出贡献，保持不竭的创新动力。
很多创业者成功后，因为创业热情和创新能力不能持久而转向“守业”。
但是，如果有一个超越组织和个人需求的崇高目标，在个人和组织之外，即使个人生命的全部精力和组织的资源都无法真正实现，也会获得无穷无尽的创新动力。
正如德鲁克所说，“企业家是那些愿意过不舒服的生活，或者不愿意过舒服生活的人”。
德鲁克将创新和企业家精神视为高层管理者管理活动的一部分。
其实对于所有管理者来说，创新才是硬道理；创新绝不是对时尚的表面追求，而是管理者实实在在的大事。
德鲁克特别强调，创新只能是实践创新。
创业以创新为基础，强调行动。商业本身也进入了一个理论与实践相结合的自我探索领域。
创新和创业是探索人的行动和行为。如何成功地将创新引入市场是企业家战略的核心。
创新需要转化为行动和成果。创新如果只停留在理念、思想、制度上，不转化为行动和结果，是没有价值和意义的。
03.只有抓住这七个机会的人，才能做好生意。
1.企业家的AB面
企业中是否应该有管理者和企业家两种截然不同的角色？管理者能成为企业家吗？
德鲁克的回答是:工作中有企业家，也有管理者。
不懂管理，就做不了优秀的企业家；相反，如果你只知道如何管理，但没有企业家精神，你可能会成为一个商人，甚至是一个官僚。
管理者和企业家的界限并不是不可调和的。创新创业确实是企业高层管理者的重要工作，但也是所有管理者的真实事件。
因为创新是一种实践，是可以管理的；创新是另一门学科，可以教也可以学。
所以，管理者，尤其是年轻的管理者，一定要培养一种企业家的心态，不惧怕任何变化，从一个商人跳到一个企业家，实现从日常管理到企业家管理的跨越。
任何公司建立持久创新能力的第一步，也是最重要的一步，就是教会员工用好奇的眼光看世界。
2.把生意做好才是根本。
企业的创新管理一般侧重于创新过程和创业后的管理，而大前研一更注重创造性思维，强调管理者要培养创业思维能力。
大前研一认为，要培养创新和企业家精神，管理者必须随时随地思考，要有“做生意”的头脑和敏锐性。
没有想象力就没有创新，没有自我否定就没有新的想法。有针对性的培养可以帮助年轻管理者掌握想象力，从而奠定创新能力和创业天赋的思维基础。
无论你做什么，都要这样想:如果你是你自己，你会怎么做？通过反复做这种训练，管理者的思维会变得活跃、敏锐、有洞察力，而不是在固有的组织环境中变得程式化、僵化。
管理者在培养自己的创业思维时，大前研一也建议要注意以下几点:
经验和信息的储备系统非常重要；
努力拓展自己的学习领域；
必须具备向他人学习的能力；
博采众长，谦虚谨慎；
找出值得学习的东西，是一种重要的品质；
不要太相信自己的能力；
有预见未来的想象力；
解决问题需要科学的方法和瓶颈思维；
许多创造性的想法取决于专注的态度；
保持强烈的好奇心和执着的精神；
以一个支柱为中心，拓展兴趣领域；不要放松你的思想。
3.抓住七个机会。
创新从何而来？或者说，应该从哪些方面去发掘创新的源泉？
德鲁克强调，企业家精神与企业的规模和性质无关，也与企业的所有制无关。有必要澄清将创新视为冒险的错误观点。
企业家精神和管理者的性格没有直接关系，因为创新不是“关注风险”，而是“关注机会”。
基于这些想法，德鲁克创造性地将创新的源泉概括为“七个机遇”:
一是意外事件，包括意外成功和意外失败；
二是事件不协调，实际情况与预期情况不符；
第三，基于节目需求的创新；
第四，产业和市场结构的变化；
第五，人口统计数据；
第六，认知、情感、意义的变化；
第七，新知识，包括科学的和非科学的。
其中，前四项来自组织内部，后三项来自外部变化。
这七个来源的排序很精细，它们是按照可靠性和可预测性程度递减的顺序排列的。
与人们的直觉相反，新知识，尤其是新的科学知识，并不是成功创新最可靠、最可预测的来源；
相反，管理者所在的组织所经历的变化迹象，如意外的成功和意外的失败，以及总结性的分析，可以为下一步行动提供创新依据，这种创新的风险和不确定性相当低。
管理者应该对意外的成功保持谨慎，因为它会带来机会。
因此，管理者应该对这种机会给予关注和支持，并配备最优秀、最有能力的员工进行进一步的跟进和探索，而不是仅仅抽调一些平庸的员工来应对。
管理者也要意识到，意料之外的失败有其客观原因，可能意味着我们无法完全避免。
