说到战略，任何一个商业领袖都会认识到它的重要性，但是纵观商业环境中的各类企业，我们发现很少有企业能够获得战略红利。
当然，还有大量的中小企业没有专门的人员进行战略规划和管理。他们认为在生存期和发展初期不需要策略，可以努力实现营收目标。其实这是一种误解。即使没有明确的战略，在规模还很小的时候，企业领导人心中也应该有一个战略构想。否则规模发展后瓶颈就出现了。很多企业不是因为缺少业务而衰落，而是因为没有战略而无序发展而衰落。
如何为中小企业制定策略，后面会讲。本文重点分析为什么那些已经投入战略规划，甚至有相应管理部门的企业，仍然得不到战略管理带来的红利？
胡认为，企业的战略是建立在组织未来要解决什么问题，未来要实现什么价值的设定之上的。它应该是牵引性的，允许业务活动整合当前的环境特征和未来的属性。
很多企业领导对战略的理解有偏差。似乎只要他们设定了一个远大的目标，比如营收或者市场排名，就等同于战略目标，这就导致了战略实现过程中的三种常见错误。
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第一，缺乏战略决心
大多数企业并不是无法设定一个好的战略目标，而是始终无法沿着设定的目标坚定地前进。最重要的问题是领导什么都想要。
虽然运营需要灵活，但从长远来看，企业真的不能为了赚钱而不择手段。“什么都想要”的状态，其实源于组织价值的不确定性。如果只考虑收益，从来不考虑机构的发展，因为它创造的价值，投机心理开始作祟。当眼睛只盯着财务数据的时候，虽然每年都会提到“数字目标”的增长，但是机构的业务发展却缺乏动力。它如何实现增长？获得的利益会用于哪些后续开发？很模糊，自然会给一系列决策带来随意性。
一个企业营收达到几十亿，发展成中档商品市场。由于其在质量上相对竞品的优势，更好的渠道建设，以及前期清晰的市场定位，从行业的几次技术变革中获得了红利。
进入行业前沿后，创始人渴望成为高端品牌，于是定下了走高端的战略方向。既然战略目标是成为中国日化产品的高端品牌，就一定会有所改变。但是，老渠道，老设计能力，老质量，产品宣传的形象并没有太大的改变。他只设计了几款高价产品由渠道销售。这如何支撑战略中的高端品牌？这项投资实际上打击了水漂。
尤其是在每年的产品规划中，我们发现市场上有几款低端产品会爆发，于是我们就把所有的资源都铺开了。最后即使盈利了，本质上这个经营思路还是投机的，几乎所有人都忘记了董事长定下的战略目标。
策略是不排除当前的商业机会。这个企业的选择不一定是错的，但是为什么他们定了目标却没有投入资源呢？因为缺乏战略定力，进入高端市场的价值能否产生还不确定，但可以确定的是现有能力在低端市场的表现，导致什么都想做，却做不好。
没有战略决心，很容易摇摆不定，没有走上战略目标之路，又怎么能获得战略红利？
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第二，缺乏战略管理
很多创始人在花费巨大的人力、财力、物力进行战略规划后，认为组织会按照计划运行，但事与愿违，没有战略管理。他们不去关注战略目标的解码和相应的商业规划，实质上是搁置了花重金做出来的计划，在心里暗示“我们有战略”。
胡提醒，要做好战略落地，有两个关键点不能忽视:
第一，在日常运营中强调战略目标。
不要认为策略和日常运营是“两张皮”。甚至有人认为做战略和做生意是矛盾的。组织里有这样一种观点，第一责任人是业务负责人，因为他们在月度和季度会议上很少提到每个阶段的战略目标和要求，但他们比任何人都更专注于当前的财务数据。尤其是在放弃战略方向和当前目标有一定矛盾的时候，他们都带头选择短期利益，他们认为没有办法做到。
知道，你看重的东西，你一定要强调！领导者是战略的旗手，时刻提醒团队是否在走战略道路。否则，当团队成员头脑中没有明确的战略目标来指导时，他们所采取的行为大多是过去的惯性延续。
第二，需要明确战略目标和措施。
即使已经足够清楚地描述了战略目标和关键措施，也不要期望立即产生一致的行动。还需要耐心澄清，让高管团队对他们的认识和上级保持一致。这恰恰是企业领导者最重要的工作之一，却总是被忽视。
比如，a To B业务企业在其战略重点举措中明确提出“大力提升解决方案能力”，衡量标准是解决方案业务的营收，非常量化。但这是否足以让所有部门采取一致行动呢？
这个关键的衡量标准大家都能理解，但是理解起来并不容易。在客服、供应链、技术服务、RD等部门看来，“大力提升解决方案能力”是一个很好的举措，但似乎只是对解决方案业务部门的要求。要知道，任何战略举措都很少是只由一个部门来执行的。当其他部门认为与自己无关，缺乏主动出击的意识时，这件事就大打折扣了。
即使只有解决方案业务单元独立负责，但由于理解不同，战略措施的实施也会形同虚设。部门负责人认为“提升解决方案能力”是做一些标杆项目，多做案例，方便业务推广，而总裁则是想深耕未来要进入的重点行业，包括洞察客户需求趋势、提炼解决方案核心价值、投标能力等方面。
企业中这样的情况太多了。目标和方向听起来不错，但总是与预期相差甚远。因为同一个概念，大家的理解大相径庭。可见，战略目标和关键措施需要明确。通过上下级的共同分析和论证，将它们转化为清晰明确的定义，最终达成一致的行动方案。
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第三，把手段当成策略。
这种错误在很多企业都出现过，以至于在成长的路上遇到了很多“坑”，甚至有的企业因为一头扎进去而遇到了危机。
如网络化、数字化，这些趋势自然是对的，但正是很多企业领导太急于发展壮大，太苛求获得解决问题的“捷径”或“万能钥匙”，所以投入大量资源去借鉴和导入。这时候因为没有想清楚企业未来会创造什么价值，就会陷入对“形”的模仿中而迷失，尤其是中小企业。
就拿现在最火的数字化来说，胡夫其实很担心以前做得好的企业会盲目进入这个领域。数字经济必须用数字来形成生产力，而不是以前的系统或者捕捉一些数据，加上无数的网络报道就成功了。
一家服装公司的创始人问老胡要不要赶紧引入数字化战略。他打算投资几千万来建，但总觉得不对劲，犹豫不决。
我跟他说:“数字化必然是一个趋势，这是毋庸置疑的，但是你最终应该拥有的是用数字化提升你企业价值的能力。系统也是需要的，但不是有了系统你就有了数字化战略。”
他说:“其实我也不知道什么是数字化，但是大家都在系统上。有几家数字咨询公司来联系我们，建议上系统。我几个开公司的朋友也在系统上。那我要注意什么？我怎么能不被浪费呢？”
我说:“其实数字系统是一种手段，就像你之前用算盘，然后升级成计算器，再用电脑用手机一样。其实不管你用什么手段，你的业务数据本身是存在的，只是缺乏更科学高效的手段去捕捉、挖掘、组合，方便你的业务决策和日常管理，摆脱靠人的经验操作的模式，让你快速调整策略，响应市场需求。所以你要进行数字化战略，首先要梳理好自己的商业模式，你要做什么决策，然后在主要业务流程上如何通过数字化来管理。数据本身并不会帮你赚钱，其他企业的数字化商业模式也不一定都适用于你，所以这就需要你的员工具备数字化管理的能力。”
他说:“是真的。其实我们现在的报表也很详细，但是使用系统会更全面、更详细、更快捷。但是，我自己的经营决策还没有想清楚，数据量巨大也没用。而且我们现在的员工都没有数据感。如果只是把现有的流程搬到线上，就像OA一样，那么我觉得投入那么多产出是不值得的。
我说:“是的，你要规划企业的战略，你要在未来创造什么价值才能赢得竞争，数字系统是支撑你的方式之一。不能为了制度上去，也要让组织有数字化的管理能力。毕竟系统还是人用的。如果投入巨大，只是一味的复制其他企业的数字化框架，其实意义不大。”
记住，真正的策略是未来要实现什么价值，而不是你会采取什么手段！
结束语
任何企业都有机会成为伟大的企业，但伟大的企业必须从战略目标的实现中获益。即使你的企业只追求小而美，也是在残酷的市场竞争中。只有清晰的战略，才能在迷茫中开辟一条道路。
希望更多的企业，尤其是中小企业，能够有战略定力，重视战略落地，把注意力回归到如何创造价值，未来什么样的价值更有竞争力这样的问题上来，发现很多方法可以为自己所用而不失根本。
目标
胡浩老师简介
畅销书《把战略落地》的作者；
广受尊敬的企业管理落地辅导专家；
担任多家上市集团公司的管理顾问；
韩社云企业管理咨询有限公司董事长；
微信官方账号讲废话，微信官方账号胡浩讲管理创始人；
曾任多家知名品牌企业高管；
历任清华领导力中心、上海交通大学、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀高级教授；
管理知识合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。
新浪财经观察评选“高级管理专家抗击经济寒冬”。
