猎注:创新工场投资后，在上海举办了B2B/企业服务领域的闭门分享会。卫哲分享了两个部分，一个关于融资，另一个关于B2B运营。关于融资，他表示，1。找对象比找钱更重要；2.每个公司都要有一个超级匹配的CFO，也就是合适工作的最优秀的人，挑选最优秀的人来做这件事。本文转自《创新工场》，作者卫哲。
4月中旬，创新工场在上海举办了B2B/企业服务领域闭门分享会。我们邀请了嘉誉基金的卫哲先生为车间部的老总们做了一场精彩的分享。
卫哲先生的分享分为两部分，一部分关于融资，另一部分关于B2B运营。
融资的一些精彩语录有:
创始人常说，找对象，找钱，找项目，找到人是最重要的。想想你的蔡崇信在哪里。你的刘炽平在哪里？你的柳青呢？一个好的CFO绝对不会从成本的角度看问题。只要你的效率不降低，你要多少人，我要多少钱，我就给你多少人，让你害怕。变化三原则:时间优先、金额优先、比例优先。这三个阶段，我没说估值优先。什么时候估值优先？卖股票的时候。只要不卖股票，就不应该有优先估值的想法。如何选择投资人？我有一个四句话的公式，可以和你问邻居孩子的四个问题联系起来:你姓什么？你几岁了？你多重？你能做什么？
以下是卫哲先生的分享。
我的公司被别人投资了，现在我也投资别人。我在融资的过程中有一些亲身经历，想和大家分享一下。
1.找对象比换钱更重要。
我常说找对象，找钱，找项目。创始人大概就是这三样东西。我2011年创办嘉誉基金，也在急着做三件事:找对象、找钱、找项目。对你来说，就是找人，换钱，找方向。我的项目就是你的方向。
今天讲的是找钱，但我还是想把找人放在第一位，放在找钱和找项目之前。
我曾经问过柳传志、刘老、马云，企业管理最重要的是什么？两个人给我的版本高度相似，但略有不同。老刘告诉我:建立团队，制定战略，领导团队。而马云则是制定战略，建立团队，领导团队。我说了同样的三句关于你的话，但是顺序变了。
我问马云你们两个谁的顺序对，马云说两个都对。在企业的不同阶段，你应该使用不同的订单。在企业相对早期，刘老是对的，就是建团队，定战略，带团队。当你刚开始创业时，不要指望会有任何专家来帮你实施你的战略。只能看菜吃饭，只有少数人能做到。想太大没用。
但是到了后期，当你有能力，你找到了很多钱，你的生意也稳定下来了，这个时候，你可以先定一个战略，围绕这个战略需要的人重新组合。
所以，你要问问自己，你现在处于哪个阶段。两位中国顶尖企业家分享了三句话，其中两句与人有关。建团队和人有关，领导团队和人有关，真正重要的是定战略。
所以“人”占用了创业者三分之二左右的精力和时间。虽然我今天说的是改变，但是找个人比改变更重要。
本次分享会在上海穆勒别墅举行。莫勒别墅(Moller villa)始建于1927年，是一座斯堪的纳维亚式的挪威建筑，宛如童话世界中的城堡。这是莫勒别墅主楼晚上的效果。
2.每个公司都必须有一个过度配置的首席财务官。
中国一个成功的企业需要一份工作，我常说的“超配”。什么是超配？
合适的人做合适的工作，合适的人做合适的事。不是超配，是匹配。什么是超级搭配？这是最适合正确工作的人。挑选最好的人来做这件事。
创业公司这么多职位中，哪个职位我强烈推荐超配，CFO。你的蔡崇信呢？你的刘炽平在哪里？你的柳青呢？看一看。蔡崇信、刘炽平、刘清是什么时候加入阿里巴巴、腾讯、滴滴的？当时都超配。他是阿里巴巴在蔡崇信的第19名员工。后来阿里巴巴第18任创始人走了，他成了第18任员工。认识马云的时候，马云还在湖畔花园工作。但是他做了什么？马云还在家里工作的时候，就请普华永道做审计。普华永道表示，我们从未审计过仍然在家办公的公司，但这种做法让阿里的整个合规体系健康成长至今。
为什么这个职位需要超配？原因有两个，一个外部的，一个内部的。
首先是外部的，比如融资。融资占用了创始人太多的时间，他想不通。因为对于CEO来说，大部分都是人生中的第一次融资。就算上一轮A成功了，第二轮也不一样，第三轮也不一样。因为你每一轮都要见不同的投资人，他们对你的期待和你的表达都不一样。但是一个投资背景，或者CFO，可能不是他人生中的第一次，所以会减轻你的负担。他也可以从投资人的角度帮你看如何表达。
二是内部。什么是好的CFO？只会控制风险，只会节约成本，不是一个好的CFO。我在BQ做CFO也是这样，说实话，很少有人欢迎CFO。
我在台上的第一句话就是问大家，你们知道CFO是干什么的吗？底层的话很多，但一致的是CFO控制风险。我是对的，那我再问你一遍，公司最大的风险是什么？“资金紧张。”“还有什么？”都说我们公司最大的风险就是没有营业额，没有收益，没有收入，什么都没有进来。有哪些风险容易控制？所以我说我是来控制风险的。我在这里控制公司最大的风险，就是帮助大家一起做好销售。
一个好的CFO从不从成本的角度看问题。在我去BQ担任首席财务官之前，我在一家投资银行工作。我脑子里没有成本，只有投资回报和投资回报率。我担心的是，如果我给你一块钱做营销，你能带来几块钱。给你加一个人，你的效率提高不了，如果你的效率不变，你会带来多少收入？只要你的效率不降低，你要多少人，要多少钱，我都给你，让你害怕。
我觉得我对阿里最大的贡献是招了两个CEO。今天我招聘了当时的张勇和井贤栋，他们在招聘的时候都是CFO。马云说，我最讨厌CFO当CEO，但我把他最讨厌的变成了现实。我不仅从CFO变成了CEO，还把蚂蚁金服和阿里集团的CFO都变成了CEO。为什么我的CFO可以成为CEO？因为我当时招聘的时候超配，总是站在超配的角度看事情。
超级匹配是什么意思？超配是两个概念。第一，规模超配。等我到了3亿，一定要找一个30亿的人做CFO，也就是做了10倍体重以上的人。
二是超配能力。我面试CFO的时候很少问他财务会计的问题，我觉得他应该知道。我看看他是不是更在乎生意和人。人、钱、生意这三样东西，管钱的人，我不问他钱的事，问其他人和生意的事；我不问别人的事，问的是钱和生意。负责业务的人，我不问他业务，问其他人和钱。什么都不问你，问你别的怎么办。因为你要知道你是做什么的，真正重要的是你对另外两件事的关心和重视。
于是我跟马云说，我招的CFO，虽然F是两个杠杆，但是CEO的E三个杠杆我都招了。张勇喀左县东，在那些日子里，他们对商业比对金融更感兴趣。从这个角度来说，我觉得他们也是超配的。
CFO超额分配有三个问题需要考虑。第一，上市前要提前找好CFO，不一定能成功。第二，能不能找个5倍甚至10倍的人做CFO？第三，你要招聘的CFO在商业利益上是否足够强大？他能从ROI的角度考虑问题吗？
分享会将由创新工场合伙人张颖主持开幕。创新工场投资B2B已经很多年了，到目前为止已经投资了40多家公司。
3.改变的三个原则:
时间优先、金额优先、比例优先。
接下来说一下换钱。变革强调三个阶段和三个不同的重点。如果把企业的成长比作一个人的成长，可以分为幼儿园、小学、中学、大学四个成长阶段。
第一阶段，如果你的创业还在幼儿园小学阶段，时间优先，估值不重要，确定性重要。比如选择更高的估值，等三个月，或者选择更低的估值，下周给你钱。创业初期，一定要选择后者，优先考虑时间。
第二阶段，如果你的企业已经过了生存阶段，时间对你来说已经不再重要。企业进入初高中阶段，此时应优先考虑金额。在量和稀释的比例中，量应优先考虑。比如企业虽然活下来了，但是缺一个亿就可能面临后续发展的紧张。这时候你先拿到急需的1亿元稀释比例，10%还是12%，对你来说没什么区别。这一亿元是不可或缺的，但两三个百分点的比例对你来说并不重要。
第三阶段，如果你的企业进入大学阶段，这个时候要优先考虑比例。经过几轮稀释后，你的股份变得很值钱，但金额就没那么重要了。放开额度，多给钱少给钱，其实并不重要。
所以每个企业在融资的时候一定要问自己，企业现在处于哪个阶段。只有了解了自己的阶段，才能确切的知道什么是坚持，什么是优先。但是，在这三个阶段，我并没有说估值是优先的。什么时候估值优先？卖股票的时候。只要不卖股票，就不应该有优先估值的想法。
除了卫哲的分享，车间部CEO也带来了结合实际操作的经验分享。这是易订创始人冯杰带来的渠道分享。
4.选择投资人的四个字。
一个真正的企业，如果没有生存压力，应该是双向选择。你和你的投资人是平等的，平等的。
如何选择投资人？我有一个四句话的公式，可以和你问邻居家孩子的四个问题联系起来。
走在小区里，看到邻居家的孩子特别可爱，经常会问他四个问题。第一个问题，你姓什么？你也要问问投资机构，你姓什么？说到底，你是在和人打交道。你必须弄清楚你正在打交道的组织的名称是什么。你见过叫这个名字的人吗？
第二个问题，你会问孩子，你多大了？你也要问问投资机构，你多大了？好的企业投资人通常会说，我长期看好你，我长期支持你，我长期持有你。那么，有多长？这是一个多大的问题。
这个问题包括两个方面:一是基金多长时间；第二，该基金现在处于哪一年的基金期限。基金基本都有年限。基金的年龄和它是哪一年成立的无关。你一定要问最基本的问题，甚至要看文件:你投资我的基金多少年？它是哪一年建立的？这意味着基金还有几年的时间。人民币基金的期限很少超过8年，美元基金的期限也很少超过12年。比如8年基金，现在是第三年，所以这只基金剩下的时间不超过5年。基金的年龄决定了基金能陪你多久。
第三个问题，你会问孩子，你多重？你还得问投资机构，你有多重？其实我是问基金的规模。管理基金的总规模与你无关。关键在于投资于你的企业的资金规模。
基金规模要适度。怎么了，对吧？举个例子，你的企业需要1亿元，而投资机构这个资金只有2亿元。它一半的身家都投在你身上了，所以我希望能天天跟着你，看你怎么用这笔钱。虽然你心里不高兴，但是从人性的角度来说，对自己一半身家的投资高度关注是很正常的。再比如，你的企业还需要1亿，而这一期投资机构的资金有100亿，对你企业的投资只占1%。就算你真的有困难，他们也很难开口求助，因为你只是他们的1%。
所以我建议在投资期的第一年或者第二年选择基金，可以给你更长的期限。不要拿期限短的基金，也不要拿期限长但已经过了一半以上的基金。同时，你所选择的基金的投资约占基金总规模的5%至10%。因为比例是相互的，比例意味着你和投资机构会如何相处。
最后一个问题，你会问孩子，你能做什么？你还要问投资机构，你能做什么？其实这个投资机构可以给你提供除了钱以外的东西。投资机构除了钱还能给你什么？你这样提问之后，投资人肯定说了很多。怎么检验他说的话？我觉得有两种方式。第一种方式是实际展示出来。这时候投资者可能会说时间紧迫，来不及表现了。
那么你就需要第二种方法，客户面谈。投资机构是B，企业是B，投资是B2B。对这个投资机构最好的研究就是调查这个投资机构之前投资过的企业或者项目。这些企业或项目都是它的客户，我们要和他们联系，深入调查。虽然投资机构和被投资企业的关系不一定是一辈子，但至少会伴随你三五年甚至更久。我见过太多投资人和创业者之间不愉快又分歧的故事。这不是投资后的问题，而是投资前没有真正的双向选择。可能是投资机构选错了投资机构，也可能是投错了投资机构。
综上所述，我觉得找对象比换钱更重要。找对象的时候CFO要超配，因为CFO超配本来就是为了换你的钱。马云担心过钱吗？程维担心过钱吗？马花藤担心钱吗？这是因为我发现有人在担心你。
这些经历都是我投资后的经历，并不是与生俱来的。被别人投过，被别人坑过，爬出坑，仔细思考总结这些东西和大家分享。
B2B管理经验
之后，卫哲先生分享了自己多年的B2B管理经验，边肖先生做了认真的笔记。
一、B2B的五大精髓:
B2B企业对企业+商人对商人。
关键:TOC的决策者、使用者和支付者大多是同一个人。ToB本质上是多人决策。
建议:1)找KP =关键人物。阿里的销售第一课需要分阶段推，决策人要在门口找出来。2)建立和更新双CRM。企业对企业+企业对企业，围绕KP人员构建。
ToB的交易频率和粘度比ToC低。
建议:注意三件事来增加频率:1)信息、报告/分析，增加销售团队能给的工具和价值。2)社区，包容性的批评，比如阿里巴巴商家社区，提高粘性。3)工具，可以经常回访的工具。
不像交易是公司的行为，社群、信息、工具是商人的行为，是高频的，可以粘人的。
B2B的计划性很强。
关键:TOB在策划上一定比ToC好。企业越小，计划越差，计划越短，企业越大，计划越长。阿里巴巴这种规模的互联网公司，一定要有年度计划和三年战略，但你绝对不能和中小企业谈三年战略。很多老板决定这周到下周，这个月到下个月。
建议:双轨制，引导中小企业客户跟上平台计划，引导计划行为，不要把ToB惯成ToC。
ToB商业基本上有自己的金融属性。
关键:A/R+A/P+存货，不是现金，ToC不是。只要不当场付款，当场交货，只要有账期，那就是金融。所以B2B的第四个本质是自身的金融属性。中小企业的交易和金融是天生的。
建议:1)成本，用A/R+存货来考核团队。2)风险控制，做还是不做？以什么价格？3)定价。
让某个小B先富起来。
关键点不管你卖什么，ToB的本质是提高效率，它通常不会把一个行业的蛋糕做大。不要家家发机枪，行业也不是你能解放的。有的人做生意不难，有的人做生意更难，助长了危机感。都用了也没用。
二、B2B四率:
1.覆盖率。先做一个行业地图，这是推地的基本功。把某个区域需要联系的客户全部扫一遍，这样就有密度了。密度的基础是覆盖率。
2.转化率。上个月开户，多少人下单，订单大小无所谓。买卖挺好。
3.回购利率。如果上个月买了一次单，这个月能不能买第二次，重复一次，再买一次，这样一次就熟悉了。完成前三率的最短时间。
4.渗透性。产品线扩张是最困难但也是最关键的。如果一个产品是多产品、多部门、多人的，就很难转化。
最后，卖好车创始人胡斐分享了高成长企业的组织建设。卖好车今年3月刚刚完成5000万美元B+轮融资。此时，它正大步向前，拓展业务。
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