近年来，华为的发展道路似乎磕磕绊绊。先是被列入美国制裁的“实体名单”，现在又被美国为首的国家切断芯片供应...
然而，华为人从未屈服。任正在积极寻找人才，准备建立自己的芯片工厂，打破美国的“卡脖子”制裁。
事实上，华为在2001年也遭遇了“华为的冬天”。能够渡过难关，不断创新的企业，都是因为他们把“人”当作最重要的资产。
为什么任郑飞能凝聚18万知识工作者，让炮火成为命令？
或许他的话可以启发我们:“人才不是华为的核心竞争力，但管理人才的能力才是华为的核心竞争力”。
今天，本文摘录《任郑飞:开始永远不晚》一书中的部分内容，让大家重新认识华为，了解如何“激活人的能力”。
第一，战略是路，组织是鞋。
行业是土地，客户是天空，战略是天地间选择的道路，组织是脚上的鞋子。
为了更好地开发奋斗者的潜能，华为还创造了独特的人才流动模式——少将连长。
军人任认可军队的组织模式和运行机制。他多次号召华为18万员工学习军队的管理方法，使团队具备了像军队一样的整合能力和快速作战能力。
任说:“有两种主要的将领。一个是少将当连长，一个是连长有少将头衔。”
一是“少将当连长”，即华为高层干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；
二是“连长有少将军衔”，即提高一线人员水平，引导更多优秀人才愿意长期战斗。
任自身的成长就是一个案例。创办华为时，任44岁，经历了人生的艰辛。我知道，一个有才华有才华的人，天赋、阅历、心理素质缺一不可。
第二，平静如浪，而不是力挽狂澜。
华为倡导的一切，说到底，都是基于“以客户为中心，以奋斗者为导向”的理念。
任曾经说过:“在管理上，我不是一个激进者，而是一个改良者。我提倡持续的管理进步，小步改善，小步进步。不要等到问题堆积如山，采取英雄式的轻弹来‘力挽狂澜’，而要不断引导。”
第三，组织建设的方式:运用准“拉力”和“推力”
在华为成立初期，任把一线员工称为“听得见枪炮声的人”。
在华为，一线市场部门为了拿到大订单，会在人力不足的情况下，向权威部门请求专家支持项目或资源来交付，形象地称为“一线召唤炮火”。
谁会呼叫炮火？应该允许能听到枪声的人做决定。
为了更好的服务客户，我们把“指挥所”建到了能听到枪炮声的地方，把计划预算核算和销售决策权授予了一线，让能听到枪炮声的人来决策，客户来决定打还是不打。怎么打，前面说了算。
前线指挥后方，而不是后方。
任郑飞的决策前移，让那些能听到枪炮声的人去呼唤枪炮声，不断总结，重新建立，有力地支撑了华为在全球的整体快速扩张。
创业是九死一生的坚持。正如43岁创业的任所说，九死一生，活得好，才是真正的成功。"
如果你还想进一步了解任和华为的故事，推荐你看看这本书——《任:现在开始还不晚》。
该书对任的经典发言进行了深入剖析，总结了其中的核心精神，为在创业或工作路上迷茫的年轻人提供了一套可以借鉴的工作思路，让平时的奋斗不再成为空普世观念。
当什么时候开始都不晚的时候，我怕我不能开始并坚持下去。
