序
经验表明，企业财务管理的核心将转变为管理会计，这意味着从事财务工作的人才应提高自身的专业思维，将工作重心转移到传统模式下的会计工作与财务相关活动的结合上，密切关注企业管理的全过程，利用现有数据分析目标企业的资本管理，为目标企业的高质量发展提供可行性建议。会计思想的产生和实际应用是财务管理的一次重大变革，它可以引导建筑企业向高效管理方向发展，为中国建筑企业获得更大的市场提供有利条件。
1、设立管理会计岗位。
事实上，在正常的经营中，管理会计不仅可以使建筑企业获得良好的经营环境，还可以通过一系列的经营使建筑企业获得更好的市场份额。因此，企业需要对从事管理会计职业的人员进行专业对口培训，设置相应的岗位，明确其对管理会计的职责，使会计与业务尽快衔接，财务与业务尽快融合，快速提升会计人员在实践中的能力，从而为管理会计的运作提供最强有力的支持。
2.发挥预算管理的作用。
为了实现管理目标，通过科学的编制和高效的分析，提高企业的预算控制能力。以战略规划为导向，横向与业务预算挂钩，纵向与基层预算挂钩，根据预算指标进行科学分解，可以优化资源配置。建立健全能够快速响应业务工作需要的预算管理体系，形成主管负责的预算管理体系，采取定期通报、高效预警、及时纠错的方法，在分析中完善预算执行的机制。定期召开各施工项目的预算分析会，对预算指标偏差超过5%的项目进行监督。而财务信息平台的建立和使用，在信息方面使企业实现与相关项目部门的畅通沟通，使预算资金的使用得到有效控制。运用成本预算制度和程序有效控制预算资金的使用。实行企业项目经理问责制，努力使预算资金的使用与预算使用时间相匹配。
3.全面推进信息化建设。
随着网络技术的成熟和计算机硬件的升级，信息技术逐渐成为企业会计的重要工具。施工企业要利用信息技术管理项目，不仅要提高会计管理人员应用信息技术的能力，还要提高信息安全的保障，使企业中的重要信息不被泄露。企业还需要加大对信息化建设和维护人员的培训，让对方更好地维护信息系统，具备创新新信息系统的能力。
4.完善绩效考核机制。
任何工作要想得到充分的激励，企业都需要为其制定一个有效的绩效考核方案。除了各业务部门的职能定位和考核指标的标准化量化，企业还需要细化评分标准，从而构建有利于组织发展的绩效评价体系。除了考核尺度之外，考核人员还需要关注考核质量，使绩效考核能够有效反映项目效益，使从项目中获得更多利益的管理者能够从绩效考核中获得适当的利益。
二、管理会计的应用案例——预算管理
项目管理中的应用集设计等为一体的集团公司。，是一家资金雄厚的大型企业。公司具有公路工程及其他项目总承包特级资质。本研究选取的案例是某集团公司承建的城际高速铁路桥梁项目。为了A项目的顺利完成，公司提出了项目转移的发展战略，通过创新财务管理体系的建设，结合A项目资金占用大、建设周期长、成本管理复杂等特点，通过全面预算管理，结合绩效考核和控制，实现项目成本在各部门之间的环环相扣和控制，提高项目管理能力。
1.建立组织体系
项目全面预算管理体系的有效运行依赖于一个具有较强协调和执行能力的管理团队。因此，企业需要成立以项目经理或主要负责人为组长，项目总会计师为副组长，物资部等部门负责人或负责人为成员的预算管理小组。在财务部设立全面预算管理办公室和相应的管理会计岗位，对全面预算进行一系列规范的统计和分析。
2.做一个全面的预算。
企业需要坚持以收定支、降本增效等原则。，并根据工程的施工时间和施工人员数量将费用性质细化分类为材料费和其他费用。将工程项目分为临时建设项目和其他项目；在此基础上，预算各项目建设所需资金。公司需要通过“二上二下”的编制程序，结合获取利益的需要，将所有预算划分到相关部门。除了执行和控制自己的项目预算之外，每个部门的经理还有权改进和执行预算。
3.动态成本控制
企业可以将项目的整体预算按年、季、月、周细化，细化到年、季、月、周的预算。企业可以根据财务状况和同期经营业绩，从数量、价格等方面对项目预算运行的具体情况进行深入分析，并对发现的问题进行处理或纠正，从而提高经济运行的效率和质量。管理会计岗位负责人需要对项目的成本节约情况进行总结分析，明确下一阶段成本控制的目标。各业务部门可以对自己的责任成本进行逐项分析。如果发现成本超支的问题，就要分析其原因，找出原因，提出切实可行的解决方案。
4.信息管理和控制
某集团公司建立了其财务工作共享服务中心，并在该中心实现了信息化管理，使后者成为管理会计的工具和预算工作的利器。公司各项目利用财务共享平台上设置的相关模块实现信息交换；通过资金规划模块提高资金利用率；通过金融企业直连模块提高资金支付效率；在管理驾驶舱中，将指标以图形化的形式展示给相关方，使管理决策工作得到所需的数据；通过预算模块，将手工模式下的数据分析工作转变为自动化、信息化控制的分析工作，提高了财务管理的能力。
5.实施绩效考核。
以贡献付费、以绩效留职是集团公司的理念。某公司为其内部人才设置绩效考核指标表，量化各级人员80%的工作。某集团公司分年对项目进行考核，并根据考核情况对项目负责人进行奖励，有效提高了项目负责人的管理积极性。项目结束后，将对项目负责人进行评估。按照既定的规定，项目组所有成员都需要进行考核。
三。相关建议
1.转变财务管理职能。
作为建筑行业的企业，需要根据时代的发展更新自身的企业管理理念，做好企业财务管理的变革，将财务管理职能改革到符合企业成长需要的水平，与时俱进地完善管理会计职能，将财务工作的重心转移到企业预算上，让人才和所在企业都能得到所需的收益。
2.加强内部数据分析。
建立数据的管理系统，构建企业内部管理报表所需的系统，将数据采集的方式从线下改为上报汇总信息报表的方式，使数据更新和利用率提高。会同各业务部门对报表数据进行规范化审核和科学分析，定期更新成本效益等数据，为考核工作和资金管控活动提供必要的支持。
3.做实际的绩效考核工作。
一是以科学的态度设计和完善绩效体系，制定切实可行的绩效考核管理办法，使绩效考核覆盖企业全体员工，使对方的工作业绩及其对企业的贡献清晰展现；二是突出导向作用明显。为项目负责人制定符合其职位的绩效考核方法，并在实际工作中实施对成本效益和员工培训的考核，使项目向质量和效率转变；三是突出引领效应。企业可以通过考核实现正向激励，使企业资产质量得到更好的提高。
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在新基础设施影响的时代，管理会计作为精细化管理活动所需的工具，必将是建筑企业发展不可或缺的技术。
