编者按:著名分析师本·汤普森(Ben Thompson)发表文章，结合六大巨头公司的供应商差异化和网络效应，提出了分析公司护城河和制定战略的框架。文章由36Kr整理，希望对你有所启发。
上周文章《科技公司的两种哲学》的潜在含义是，聚合器和平台是有区别的；这里是关键部分:
苹果和微软这两家“brainbike”公司成立仅一年，几十年来商业模式大致相似:当然微软卖的是软件，苹果卖的是差异化的硬件，但两家公司的核心都是个人电脑公司，同样是平台。另一方面，谷歌和脸书都是互联网的产物，互联网不是通向平台，而是通向聚合器。虽然平台需要第三方来发挥作用，通过打造生态圈来构筑护城河，但是聚合者依靠其固有的实用性来吸引用户。久而久之，供应商要想触达用户，除了遵循聚合者的规则，别无选择。
这种区分并不完全令人满意；首先，无论聚合器和平台如何定义，其能力最终取决于用户群体的规模和实力。此外，谷歌和脸书的业务也具有平台的特征，而苹果在控制应用商店方面也具有聚合者的特征。
此外，像亚马逊或网飞这样的公司呢？在随后的每日更新中，我将前者归类为平台，后者归类为聚合器，但显然，两者的业务和供应商关系与谷歌和脸书或苹果和微软完全不同，尽管它们都是通过拥有客户关系来获得主导地位。
毫无疑问，拥有客户关系仍然至关重要:它是聚合理论的关键。然而，如何将客户关系的所有权转化为持久的护城河，取决于两种不同属性的相互作用:供应商差异化和网络效应。
供应商的差异化
想想我上面提到的六家公司:脸书、谷歌、亚马逊、网飞、苹果和微软。
这些公司在供应商差异化方面涵盖广泛。
脸书对供应商的商业化程度超过了任何其他公司:《纽约时报》的一篇文章与BuzzFeed的问答游戏——你侄女的最新照片或广告——没什么不同。谷歌对现有内容提供商的尊重略高，但不多；不管搜索结果的来源如何，搜索结果的呈现是相同的。亚马逊有点难以归类——这部分是因为“万物商店”的名字——但总的来说，在一个货架有限的世界里，品牌远没有那么重要空。很少有人意识到自己从占亚马逊销售额一半以上的第三方商家买东西。差异化对网飞更重要，尤其是在获取新用户方面；尽管如此，用户仍在与网飞进行交易，他们使用流媒体服务的时间越长，他们就越会先打开网飞，然后再找东西看，而不是反过来。苹果首先是通过其集成的体验来吸引和留住用户，但如果没有第三方应用，这种体验很快就会被抛弃。微软传统的成功完全是因为它的生态系统，不仅仅是它的应用，还有它的整个增值分销商，系统集成商等等。
极端的情况表明，脸书可能会在一夜之间失去所有的第三方内容提供商，而它仍然是一项引人注目的服务；然而，如果微软没有第三方.....嗯，我们已经看到了Windows Phone的情况。
网络效应
另一种考虑这个层面的方法是根据与用户相关的网络效果。网络效应的概念是额外的用户会增加商品或服务的价值。其实这些公司都是靠网络效应。然而，网络效应的类型和网络效应直接改善公司核心产品的程度却大相径庭:
所以还有另一个光谱:
对脸书来说，重要的网络效应是用户——社交网络最重要的功能是你的朋友和家人是否在使用它。这个网络完全是脸书内部的。谷歌有自己的网络效应，但他们更少关注用户本身，更关注数据:更多的人可以通过搜索获得更好的搜索结果。这是因为谷歌建立了一个可以无情地收集、分析和迭代数据的系统。像脸书一样，谷歌的网络效应很大程度上是谷歌内部的。亚马逊的网络效应更微妙:在某种程度上，在亚马逊上购物可以通过排名、评论和数据反馈循环来改善我的体验。然而，同样重要的是两个额外的影响:首先，在亚马逊购物的人越多，供应商就越有可能进入亚马逊的平台，增加每个人的商品选择。换句话说，亚马逊是一个双边网络，尤其是当它变得更像一个商业平台而不是零售商的时候。还有一个因素:亚马逊不可思议的服务依赖于数千亿美元的投资；这种固定成本投入在某一点上必须由客户承担，也就是说客户越多，单个客户承担的固定成本就越少。网飞和亚马逊很像:做节目、撤节目、推荐、评级，都要有数据网络效应。然而，Netlix未来竞争优势的一个重要部分在于其投资新程序的差异化能力；这种投资能力是由公司庞大且不断增长的用户群推动的，这是额外用户将已经使用该服务的用户的利益最大化的方式。当然，苹果得益于庞大的用户群，通过用户群可以分摊其产品的大量固定成本，但在这方面，最重要的是开发者和用户之间的双边网络。平台用户越多，开发者越多，增加了平台对大家的价值。与前面提到的微软关于其生态系统扩张的观点一致。它拥有最“外化”的网络效应:比如Windows本身几乎不产生网络效应，但Windows之上的生态系统却产生了有史以来最大的网络效应之一。
此时，你可能已经注意到，这两个光谱的分布大致相同:我认为这不是巧合。
护城河地图
这两个光谱分布在两个正交轴上，如下所示:
供应商差异化与网络效应外化程度的关系形成了有效的护城河图；再梳理一下这六家公司的仓位:
脸书已经完全内化了它的网络效应，商业化了它的内容提供商，没有动力分享广告收入。谷歌也将网络效应内化，将其供应商商业化；然而，鉴于其供应来自第三方，谷歌确实有更多的动力来维护这些第三方。
网飞和亚马逊的网络效应部分内化，部分外化。同样，两家公司都有差异化的供应商，这些供应商仍然非常接近亚马逊和网飞掌握的客户关系。
同时，苹果和微软在各自的平台上拥有最差异化的供应商，这是有道理的，因为两家公司都在很大程度上依赖外部网络效应。“必备”应用最终会给平台带来收益。
思考当这些公司在护城河地图之外时会发生什么也是有用的。
丢掉护城河
从苹果和应用说起:1997年8月，刚刚回归苹果的乔布斯在波士顿Macworld大会的讲台上。他很谦虚:先是谈到苹果需要Adobe，然后宣布与微软达成协议，要求微软投资苹果，为Mac开发Office至少五年。接下来，比尔·盖茨通过卫星显示对着乔布斯的脑袋咧嘴一笑:
我在2013年写道，我认为这段经历导致苹果在iPhone和iPad上做出了一个糟糕的战略选择:苹果永远不希望自己的供应商再次变得过于强大。然而，多年来，苹果忽视了开发者构建强大生产力应用的商业模式需求，这种需求原本可以将iOS设备与Android设备区分开来。
可以肯定的是，苹果已经做得非常好了:它的开发者生态系统足够强大，足以让该公司的产品脱颖而出。但我仍然认为，如果苹果考虑上述护城河图，其护城河可能更深:iOS这样的平台的网络效应大多是外部的，这意味着高度差异化的供应商是加深护城河的最佳手段；可惜苹果很久没有考虑合适的商业模式了。
另一个例子是优步:一方面，优步的供应商完全商业化。这似乎是一件好事！但问题是，优步的网络效应也完全是外部的:司机来到这个平台为乘客服务，这反过来又使网络对乘客更具吸引力。把优步留在护城河地图之外。其结果是，优步的地位难以捍卫；很容易想象，一个成功的公司会将大部分网络内部化，或者在区分供应商方面做更多的工作。因为客户关系，公司有可能成功，但会是一个艰难的过程。
地图的另一边，是后iPhone时代的运营商:无论从服务还是固定成本分配上，运营商都有很强的网络效应。然而，iPhone作为高度差异化供应商的出现严重削弱了他们的利润潜力。突然，客户开始根据自己喜欢的手机是否支持来选择运营商；现在每个运营商都支持iPhone，但是达到这一点的过程意味着运营商的增值业务梦想彻底破灭，覆盖、价格等资本密集型要素的竞争更加激烈。
方向还是背景？
值得注意的是，护城河图可以通过两种形式发挥作用:一是指引方向，二是为已经发生的事情提供参考背景；我不确定哪一个最能描述护城河地图的功能。以苹果和应用为例，我绝对相信，如果苹果充分认识到供应商差异化和网络效应之间的互动关系，就可以做出不同的战略选择。
另一方面，人们可以提出一个非常有力的理由，即一个公司的供应商差异化程度可能是由于所涉及的网络效应:例如，脸书和谷歌可能不可避免地将供应商商业化，或者亚马逊和网飞不得不在压制供应商的同时追求差异化的供应商。但是，始终可以肯定的是，没有完美的策略:要看具体情况。
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编译和制作。编辑:郝鹏程
