零售企业的数字化转型至少要解决这些问题:如何找到自己的数字化道路？小程序私域电商应该如何运营？如何建立“腾讯级”的安全能力，应对小程序电商的爆发式增长？
作者|邵乐乐
“未来十年产业互联网的终极格局将从单打独斗演变为产业共同体。整个产业链的上中下游将从企业的客流、商品流、资金流、物流，到个人时间、空、社交、数据、实物等闲置资产。，可以和任何业余时间分享。”
今年3月，盛景集团合伙人颜延春在“腾讯小饭桌”活动上，对近20位零售企业创始人、CIO、高管做出了这样的判断。在私域流量崛起的当下，私域电商系统的建设、运营和安全是所有想站在风口浪尖的创业者都不能错过的。所以在腾讯的家里，创业者们纷纷讨论小程序电商的话题。
一个典型的案例就是Shopify这样的去中心化、私人化的电商平台的迅速崛起。此前，品牌受困于越来越贵的流量，在亚马逊这样的中心化平台上赚钱越来越难。Shopify在做的是重组175万D2C的品牌，给SaaS工具，流量，建设基础设施，包括支付，金融，物流，仓储。2020年，Shopify年交易额达到1200亿美元，增长近100%，仅次于亚马逊。
在国内，小程序私域电商是类似Shopify这样的去中心化私域电商平台。在微信内部，有小程序等电商工具，有微信等庞大的流量池，有微信支付、企业微信、社交广告等电商基础设施。很多品牌会把小程序当做自己的官网运营，而一些零售企业则通过小程序把自己的用户、员工、门店运营数字化。2020年，微信生态圈小程序年交易额达到1.6万亿元。
在腾讯产业互联网的背景下，小程序私域电商也是他们帮助零售企业数字化的重要路径。比如沃尔玛借助小程序实现了线下门店和线上能力的打通，积累了6500万数字用户，消费者扫码自助购物比例高达30%。
在过去几年中，领先的零售商已经建立了自己的展览、客户、商店、营销、采购、供应链和服务器到终端的数字系统。但是，行业内的数字鸿沟还是很普遍的。例如，率先实施数字化和智能化的龙头企业的营业收入复合增长率是其他企业的5.5倍。
腾讯副总裁马斌表示，根据德勤的评估，如果以10分制计算，中国零售企业数字化的平均成熟度得分仅为2.9分。在转型过程中，观念、技术、组织、人才的问题都是障碍。
因此，在腾讯餐桌企业家沙龙第三场会议中，腾讯与正和岛围绕零售企业数字化路径，从宏观趋势到微观方法论，以及小程序私域电商该如何运营，如何建立“腾讯级”安全能力，应对小程序电商的爆发式增长。
以下是核心内容的总结。
01零售数字化转型，表面是技术，本质是人。
腾讯副总裁马斌在回顾中国信息化进程时表示，PC十年、移动互联网十年以及未来十年将是产业互联网十年。以2020年疫情为转折点，G、B、C都在进行数字化转型。腾讯一年发展用户数亿，Zoom市值近千亿美元，企业微信活跃用户数超过1.3亿。这意味着第四次工业革命的历史节点即将到来，其显著标志是以万物互联、万物智能网络和新型数字基础设施为核心的工业互联网。
过去40年，“中国奇迹”是由投资和人口红利推动的。《马斌》援引北京大学光华管理学院金融系主任刘晓雷的话说，数据将成为未来重要的生产要素。消费解决了效率和体验的问题，工业互联网接下来要解决的是数据资源的配置效率。
互联网的重点是企业的数字化转型。马斌认为，所谓的改造表面上是技术，但本质上是人。第一，转型失败率很高，因为大家总会掉进类似的陷阱。比如领导没有想清楚方向，意志力不足，组织能力不足；第二，转型要面对非常频繁的变化。管理者的角色变了，人才特征变了，组织结构变了，企业本身也在变。那么企业数字化转型的关键一步，首先是达成战略共识；然后构建自己的价值链能力，包括产品和RD、供应链、营销等环节；下一步是用大数据、物联网、云计算等工具建立自己的数字化能力。
马斌指出:“传统产业+互联网到产业互联网的转型升级，是一个涉及新旧动能转换的巨大变革，所以过程可能比预想的更艰难、更漫长。”但只要每年有一点进步，就一定要有耐心。"
马斌表示，腾讯帮助企业数字化的方法其实很简单，就是做助手。微信官方账号3000万微信，320万小程序，8亿移动支付用户，4亿多企业微信用户，100多万台具备大数据能力的服务器，安全能力方面拥有全球最大的黑产知识图谱。这些能力可以输出给生态伙伴。云与智慧产业事业群是腾讯产业互联网战略的对外窗口，拥有超过200个行业解决方案，愿意“毫无保留”地传递前中后台的能力。
对于零售行业的数字化转型，CSIG可以提供“码链”能力，不仅包括产品溯源和防伪能力，还包括丰富的营销功能。它可以实现基于用户的第一次交互就可以清楚地知道用户的基本信息，并给予用户各种权益。
马斌还指出，有成千上万的行业，安全第一。当企业转向数字化，没有安全护航，几乎等于在虚拟世界裸奔。以后越大，损失越大。中国互联网在应用端积累了大量资源。企业接下来的数字化、智能化转型，需要补充云、AI、安全等底层能力。以这些能力为底层，形成统一的数据结构和认知态势，可以渗透从用户到生产的所有应用，完成真正的数字化、智能化转型。
02腾讯辅助:如何管理私有域流量？
腾讯私域安全负责人姚凌鹏国内零售业正面临着公共领域流量成本越来越高的窘境。做好私有域流量，成为头部企业寻找增量的重要渠道。小程序电商生态是腾讯赋能零售企业做私域流量模式的重要载体。
比如某品牌借助小程序电商，构建了以实体店为服务载体，传统电商和社交电商相结合的数字化渠道架构，从而实现了基于线上线下商家深度协作的消费者服务体验闭环。消费者在小程序下单时，可以到附近的店铺取货，也可以直接从附近的店铺送货上门。2018年“双11”，优衣库投放了数千万条朋友圈广告；多方联系流量运营和运营，最终GMV小程序上线突破1亿。
腾讯私域安全负责人姚提到，很多品牌都从自己的数字效果告诉我们，基于小程序运营官网业务，利润空间相当可观，是平台电商的2-3倍，回报率明显优越。2020年，微信小程序交易额同比增长115%，其中品牌商家自营小程序GMV同比增长210%。在头部品牌商家的全渠道交易结构中，小程序的交易额与其他平台的差距明显缩小。通过品牌“导购+社区+直播+小程序”组合积累的私域流量池，可以在未来一两年带来持续的复购。
他跟进了一个商家两年，见证了CEO对小程序私域电商的认知转变过程:起初CEO对小程序的定位是项目体系的虚拟组，OKR不清晰，架构不知道放在哪里，就挂在总裁办公室下面，但是虚拟组很难和多个部门协同工作；现在，小程序团队已经成为正式组织，置于品牌之下，并制定了明确的联动机制和关键KPI；小程序的定位也从“内购”升级为“增量日销”。
简单来说，如何做私域电商可以分为两个阶段:一是盘活品牌的存量流量；然后开始使用公共领域和广告来获得更多的流量。现阶段普遍遇到成本高、增长难的流量瓶颈。但姚强调，小程序私域电商的优势在于可以交换流量。各个企业积累了自己的私有域流量后，再互相破圈，就可能会分裂出一个数字星球。
在棉花时代，通过与类似于开心蛋糕、星巴克、百果园等客户群体的非竞争品牌进行流量交换，实现了低成本精准获客和规模增长。
小程序电商的销售比例取决于商家如何结合自己的私域工具。姚彭羚从以往的经验总结，如果只使用小程序和微信官方账号，GMV占1%-3%的市场；如果是小程序+微信官方账号+导购，可以占3%-5%；如果加上群和直播，比例还可以提高。
理想情况下，GMV小程序的最终百分比是多少？其实没有统一的答案。不过，从姚的操作经验来看，合理的范围是5%-10%。因为小程序发挥的是连接线上线下，加速运营效率的功能，并不是取代线下或者线上分享。
零售的未来是从以商品为中心到以人为中心的转变。小程序电商运营最大的价值其实是粉丝会员。每个老板都需要考虑如何用微信开放ID映射统一微信官方账号粉丝、导购粉丝、线下门店粉丝。地图越多，会员体验越好，数字化运营效率越高，营销场景越广。
不过，姚认为，做好私域的前提是先做好安全基础设施。他们发现大部分小程序的安全防控体系问题非常严重。一方面黑产、羊毛党带来的虚假交易越来越多，另一方面订单系统因高并发交易而崩溃。
在棉花时代，发现他们在私域沉淀的过程中，拉拢了很多不值钱的用户或者黑产用户，给团队带来了很多二次触达和分层运营的额外成本。比如10万个裂变红包可能一分钟就没了，大部分都被黑产拿走了。后来在腾讯安全能力的帮助下，棉花时代剥离了几十万黑产用户，节省了几千万的营销资源，最近的“三八”营销活动转化率直接翻倍。
腾讯围绕私域电商的整合解决方案包括:技术端提供工具，帮助其更全面地编写代码；场景可以为篡改优惠券、低价商品下单等场景提供API接口，也可以协助零售企业消灭黑产用户，对有价值的会员进行精细化、分层化运营；生态端提供智能内容审核能力等等。
据腾讯安全副总裁李伟介绍，腾讯安全通过基础安全能力和业务安全能力的开放，为企业提供模块化、迭代化的安全服务。另一方面，我们也努力与行业伙伴合作，探索多领域、多维度的商业安全解决方案，在金融、泛互联网、智慧零售等领域都取得了不错的成绩。云场景的普及应用，赋予了安全企业从早期安全规划到攻防管理的整合能力，可以为客户在数字化转型的不同阶段提供“量身定制”的安全防护服务。
03棉花时代实战:新零售企业的数字化转型要从组织的独立运营开始。
全棉时代苏志彬、李华铖、夏理想如前所述，数字化转型的关键表面上是技术，本质上是人。姚在帮助100多家企业做新零售转型时，发现最大的障碍是组织问题。比如电商部门和线下门店的商品要不要打通，门店能不能承担发货功能，KPI要不要一起承担。
要做好私域，前提是从组织上作为一个独立的业务部门或者一个重要的部门来运营。
腾讯深度合作的零售企业——棉花时代，被认为是很好地解决了“部门之间打架”的矛盾。全棉时代在2018年尝试新零售转型，但当时只是部门架构的改变，结果浮在表面，没有实际进展。
后来，经过与腾讯云、微信支付、腾讯安全等部门的紧密合作，棉花时代聚集了消费者运营、自营电商、线下门店三个部门，成立了专门的新零售集群，取得了实质性进展。
棉花时代的新零售事业群属于CEO的直接管理部门。夏理想、苏志斌、分别负责电商新零售、消费者运营、门店事业部三大模块，被公司称为“新零售三剑客”。更何况三位校长都没有自己的KPI，也没有自己的线上线下绩效目标。相反，他们围绕总体目标拆分团队，然后根据业务需求重新整合。他们对私有领域的认知是非常一致的。
负责人苏志斌强调，组织的数字化在于领导者的数字化意识。“不设置KPI”这件事，很明显体现了做新零售的决心和自觉。他主导消费运营，但如果发现门店生意有问题，可以直接打电话给门童询问。夏理想认为，这是一种包容和信任的塑造。只有在组织结构和文化基础上做出改变，新零售和私人领域才能建立起来。
棉花时代的新零售事业群有九个不同的作战单元，每个业务单元都可以发起一个作业。这种组织结构的变化更形象地说，是从传统组织到适应性和智能组织结构的升级。
这与马斌强调的新时期组织结构的特点是一致的:生产要素数字化后，生产关系也需要成为一个网络价值链，具体体现为运营数字化、渠道扁平化、信息共享和协同网络化。
这样的网络架构解决了一个实际的组织问题:在大多数传统零售企业中，业务和技术总是有很大的差距。尤其是私域的构建，无论是先有还是先有业务，都可能引起矛盾。
棉花时代的新零售集群直接从IT部门调来一批技术人员，编制还在里面，但管理权属于新零售业务集群，一直跑在业务前面，通过七八次大的提升磨练了团队的协调问题。用苏志斌的原话来说，只有在战斗中才会彼此认同。
截至目前，通过会员权益的丰富、线上线下的联动、企业微信等项目的推出，棉花时代基本盘活了自己的私域，完成了消费者和营销平台的数字化。去年4月开始的企业微信项目，到今年年初已经积累了约300万用户。
目前，棉花时代的新零售业务已经进入第二阶段:通过广告、私域置换等方式做更多的私域沉淀。他们发现，在私人领域电子商务中，一个品牌无法满足一个用户的所有需求。只有与其他非竞争品牌结合，才能维持核心用户的生命周期，也就是我们常说的LTV。
用夏天的理想的话来说，在私域生态中，只有流量共享、共用才是最便宜的。
这也符合牟延春提到的产业互联网新格局:从单打独斗到产业共同体。共享带来的网络效应可以降低获客成本，提高资源配置效率。一个行业可能被迅速改变，一个公司可能突破10亿美元的规模，达到100亿美元甚至1000亿美元。从Shopify到果壳再到腾讯的小程序电商生态都是如此。
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