采购与仓储管理 三峡大学经济管理学院物流管理系 1 第六章企业采购内部管理 第六章企业采购内部管理 2 企业采购内部管理 人事管理 采购管理部职责设置采购管理部 优秀采购团队的形成 采购绩效评价 影响采购绩效评价的因素 采购绩效评价的目的 采购绩效评价指标和标准 采购绩效评价人员和方法 建立采购绩效评价体系 3 本章介绍了企业内部的几个重要内容采购运营管理，包括采购部门设置和人员管理、合同和交货管理、绩效管理学生应充分掌握采购管理工作的重点和注意事项，为从事实际工作奠定基础。第六章企业采购内部管理教学目的与要求兴隆湾酒店水晶灯4 2001年8月8日，在鲜花爆竹的喧嚣中，兴隆湾宾馆正式开业。这是一家由集团公司投资兴建的涉外星级酒店。酒店不仅拥有装修一流、设施豪华的套房和标准间，还有旗下的老宁波餐厅，主打传统宁波菜和海派家常菜，为中外客商提供各种专业、服务周到。由于集团公司雄厚的资本和实力，开业当天，不仅各界名人出席了剪彩庆典，还吸引了众多新闻媒体采访报道。
一时间，兴隆湾酒店门前人山人海，星光熠熠。最让兴隆人自豪和夸耀的，就是酒店大堂里一盏耀眼的水晶灯。这盏水晶灯由公司副总经理王先生亲自采购，最终以高价从奥地利一家珠宝公司回购，总价高达120万美元。如此超豪华的水晶灯，不仅全国罕见，即使在国外，也只有在极少数五星级特大型酒店才能见到。 5 开幕当天，来来往往的宾客都对这盏奢华的水晶灯赞不绝口。尤其是在媒体报道之后，成为了当天的头条新闻。兴隆湾酒店也在这一天像水晶灯一样名声大噪，当天客房入住率达到80%以上。王副总经理也受到了公司领导的高度评价。一连几天，王先生的脸上都洋溢着幸福和满足的笑容。然而，好景不长。两个月后，这个高规格、高颜值的水晶灯就坏了。首先，它失去了原有的光泽，变成了灰色。即使用清洁布用力擦拭，也不会回到阳光下。其次，有的金属灯杆有锈斑，有的灯珠开裂甚至脱落。当人们看到这盏破碎的水晶灯时，议论纷纷。这是价值百万的高端水晶灯吗？鉴于事态严重，公司领导责令王总经理限期对此事作出合理解释，并停止其一切职务。这时候，王副总已经笑不出来了。 6 事件的真相很快被揭露。原来，价值近千万元的水晶灯根本不是从奥地利一家珠宝公司购买的，而是通过南方某地W公司的代理购买的假水晶灯。
王副总经理在交易过程中贪污受贿，自掏腰包。事故发生后，王副总经理无一例外受到了法律的严惩，但兴隆湾酒店不仅遭受了数千万元的巨额损失，还严重损害了酒店的声誉，成为他的笑柄。同行。这对于一家新开业的公司来说，是致命的打击。那么，兴隆湾酒店为何会发生这样的悲剧，又该如何防范呢？ ６.1 采购组织与人员管理 71、采购部设置原则 采购部设置 采购机构的设计与企业的性质、产品和规模密切相关。采购工作必须与公司的总体目标、采购政策、采购目标和采购部门的职权范围相适应。与企业的管理水平相适应。将“以人定事”和“以事定人”的原则有机结合起来。 ６.1 采购组织与人事管理 82、组织设置中影响采购岗位的因素采购部管理人员自身的知识和理解水平；公司的财务状况；公司对供应商市场的依赖。 93、采购部组织模式采购部设置（1）单采购部总经理销售计划采购生产工程人员及财务103、采购部组织模式（2）@ > 集中采购部总经理 生产采购部副总经理 财务人事部副总经理 113、采购部组织模式（3）集中-分散采购部 董事会 采购部 B 集团采购部门总经理采购部A采购部C124、采购部人员设置（1）采购经理燃料采购主管燃料采购主管碳粉采购主管134、采购部人员设置（2）@ >新闻采购流程采购经理来访价格谈判团队承包团队绩效团队结案汇报ing Team 综合组 144、采购部人事设置（3）综合分组采购经理、面试官、谈判员、按采购材料和流程订购） 承包人员、承包人员、汇报人员、一般人员、金属组, 电子集团, 塑胶集团, 151、战略层面采购部门的职责审计和审查程序，以改善采购运作和绩效；与已确定或首选的供应商建立长期合同；与供应商战略相关的决策；重大投资决策；主要的制造或采购决策；与整合有关的决定；与价格转移和公司间供应政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货政策有关的决定。
162、战术级采购部门职责相互协议和/或年度供应商协议；准备和制定价值分析程序，以及设计审查和简化目标程序；采用并实施供应商认证程序（包括审核）以提高来料质量；供应商的一般选择和签约，特别是旨在减少供应商基础的程序。3、业务级订购流程（根据与供应商的相应合同发出订单）；所有规划预算活动；监控和评估供应商绩效；解决纠纷，是指解决与供应商关系中的日常问题。 管理层 高层管理 物流管理 采购管理 高级采购员 采购助理 物料计划员 战略层 ★★★ 战术层 ★★★业务层级★★17 三者之间的关系采购级别和一些管理职位 18 采购部门的职责按其重要性排列，其中
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前 9 个重要的工作顺序如下： 采购部门评估现有供应商的职责；选择和开发新的供应商；安排采购和交货日期；谈判采购合同；进行价值分析工作；制定或采购（外包）决策；指定运输方式；控制库存；租赁或买断决定。 191、采购团队目标产品；供应商的供应选择、评估和管理；采购材料的调查、分析和谈判。 2、采购团队的类型和形成过程一个由多个部门组成的采购团队；一个涉及供应商的采购团队；一个涉及最终消费者的采购团队。采购团队类型 20 优秀采购团队组建2、采购团队类型及组建流程检查团队 执行流程，发现问题，检查并解决团队中的问题，做出评估结果，调整岗位职责所需技能，企业采购员，战略商品，专业业务技能，长期规划周期沟通技巧 供应商综合技术背景中期计划周期 业务技能 沟通技巧 项目采购员 设备和服务 专业项目管理技能 团队合作 MRO 采购员 MRO 耗材多面手 有效处理订单 品种经理 面向服务的业务技能 物料计划员 物料和订单 计划订单处理 供应商评级 综合“通讯” on Sense” 压力之下服务导向问题解决213、采购专业要求６.2采购合同与交货管理（自学）221、采购合同的意义6. 2.1采购合同的含义和特点 合同是两方或多方之间建立、变更和终止相互权利义务关系的协议。
经济合同是法人之间为实现一定的经济目标而明确双方权利和义务的协议。采购合同是一种经济合同，是双方为履行供销任务，明确双方权利义务而签订的具有法律约束力的书面协议。 2、购买合同的特点是转让标的物的所有权或者经营权的合同；项目采购合同的标的比较广泛；物品采购合同与物品的流通过程密切相关。 236.2.2 采购合同的构成1、姓名和号码 签订日期 买卖双方姓名 质量规格 数量 单价和总价 包装发货到货日期 到货地点 付款方式 保险商检 纠纷仲裁 不可抗力 246.2.2 采购合同构成2、正文（2）@>选择内容保全条款调价条款 错误范围条款 法律适用条款3、尾部合同份数 使用语言及有效期 附件 合同生效日期 双方签字盖章 251、合同订立前采购合同 筹备中工作6.2.3订立采购合同 审查卖方合同资格 法人资格审查 法人能力审查 审查卖方信用和履约能力 签约程序dure(1）要约阶段要约的特征要约是要约人的单方面意愿的表??达，可以向特定对象或非特定对象发出；报价内容必须清晰、真实、具体、肯定，不得含糊不清；要约是要约人向对方作出的承诺，要约人对要约负责，受要约约束；要约人可以在对方表示接受要约前撤回要约，但撤回要约的通知不得迟于要约送达。
(2）@>接受阶段的特点 接受是由接受要约的一方向要约人作出的；接受必须是完全接受要约人的要约的条款不能附加任何其他条件。273、采购合同的形式有口头合同的形式、书面合同的形式、其他合同的形式。这就导致了索赔、索赔、仲裁和诉讼等，一般分为三种索赔：买卖双方之间的贸易索赔、承运人的运输索赔以及保险公司的保险索赔。6.2. 4 采购合同管理1、纠纷和索赔处理 28 (1）违约责任划分6.2.4采购合同管理1、纠纷与索赔处理 供应商的责任主要包括以下两个方面：品种、规格、数量、质量和商品包装不符合亲未按合同约定的日期交货的，应当支付违约金和赔偿金；交货地或收货单位应及时改正并承担费用。逾期交货的，还应支付逾期交货的违约金。买方的责任主要包括以下两个方面：中途退货应支付违约金、赔偿；未在合同约定的日期付款或者提货的，应当支付违约金；填写错误或临时更改收货地点，额外费用由我方承担。采购合同违约责任 291、纠纷与索赔 承运人责任处理 主要有以下5个方面：货物未按运输合同规定的时间和要求发运，托运人将赔偿违约金；如果货物发错地方或收货人，应免费发至指定地点。违约金；商品在运输过程中的灭失、短缺、变质、污染、损坏，按实际损失赔偿；承运人对多式联运商品的灭失承担赔偿责任；符合免责条款的，承认方不承担责任。
托运人的责任主要包括以下三个方面：未按运输合同约定的时间和要求提供货物，向承运人退还违约金；非法夹带货物、隐匿危险品、误报等造成油轮损失的，应当承担赔偿责任；由油轮运出的货物企业运营战略与采购定位，因缺少随车所附的规格和质量证明书或化验报告而造成的损失，应当承担责任。货物运输违约责任（1）区分违约责任。购买财产险时，保险人的责任为30年1、纠纷与索赔处理时限索赔依据及赔偿方式 仲裁受理机构：国内经济仲裁机构；国外经济仲裁机构。案、受理、调查、取证、调解 初审裁定312、采购合同变更、撤销未按期交货原因：6.2.4采购合同管理< @3、交货管理超出生产能力或制造能力不足；分包不成功；制造工艺或质量差；缺少材料；错误报价；；时间不足采购和交货；规格临时变更；生产计划不正确；未及时供应材料或模具；技术指导不充分； p>
采购方式使用不当；偶然因素。预计划、中、后评估确定交货日期和数量 了解供应商生产设备的利用率 供应商提供生产计划或交货计划给供应商合理的交货时间。了解供应商的物料管理和生产管理能力。准备替代来源。了解供应商的备料情况。买方提供必要的材料、模具或技术支持。了解供应商的生产效率。向买家通知交货日期和数量的变化，尽量减少规格变化，分析延迟交货的原因，审查是否需要转移订单，实施供应商奖惩签订长期合同333、交货管理< @6.2.4采购合同管理交货管理工作重点另类观点采购业务的排名状态绩效评价采购被视为一种管理业务活动在组织中的位置订单量低，订单上卷，货源到货时间管理、授权、程序等 将采购视为一项业务活动 向管理层报告节省、减少、投资回报率测量、通货膨胀报告、差异报告 将采购视为综合物流的一部分。采购等物料相关业务构成统一的整体节约、成本节约、货源供应的可靠性、废品率、货源到货时间的缩短。成功是一项战略活动。进入高级管理层的采购员应进行成本分析，早期参与的供应商数量，做出或购买决策，供应基础减少 346.3.1 影响采购绩效评估因素6.3采购绩效评估 管理层如何看待采购356.3.2 采购绩效评估的目的6.3采购绩效评估确保采购目标的达成 为绩效提升提供依据，作为个人或部门奖励和奖励的参考处罚 协助人员选拔和培训 提高业务透明度 促进部门间沟通，产生良好激励 366.3.3采购绩效考核指标及标准6.3采购绩效考核1、指标采购绩效评估质量绩效来料验收指数（%）=合格（或不合格）数量检验数量×100% WIP验收dex (%) = 可用（或拒绝）数量 已用数量 × 100% 数量 绩效评价1、采购绩效评价指标 时间绩效价格绩效 实际价格与标准成本之间的差异 实际价格与过去移动平均价格之间的差异使用时的价格与购买时的价格之间的差异 当前购买价格与基期之间的差异 购买价格的比率，以及当前价格指数与基准价格指数的比率，以及本期价格指数与基期价格指数的比值。 3 采购绩效评价1、采购绩效评价指标 采购效率（活动）指标 采购金额 采购金额 占销售收入的百分比 采购订单数量 采购商数量 采购部门费用 新供应商数量 开发采购完成率 错误数量采购时间 订单处理时间 396.3.3采购绩效评估指标和标准6.3采购绩效评估2、采购绩效评估标准 过去绩效预算或标准 固定绩效标准理想标准 可达到标准 同行平均绩效目标 评价1、评价者 采购部主管 会计部或财务部 工程部或生产控制部 供应商 外部专家或管理顾问 定期评价 不定期评价2、评价方法416. 3.5 建立采购绩效评估体系建立采购评估体系的几种方法管理者必须确定哪些活动最重要，并确保评估活动的公正性；必须决定数据报告的频率和格式企业运营战略与采购定位，以及谁将承担这些责任；制定收集历史数据和统计数据的系统程序；分析数据，区分采购效果和效率指标；形成方法，分析和改进；实施和进行过程控制和反馈，并定期报告结果。
426.4 质量管理（自学） 采购质量差造成的危害：质量差导致退货频繁，导致管理成本增加；质量差需要大量增加检验员，增加成本。质量差导致产品质量差率增加，客户投诉和退货增加，付出高昂的代价。 6.4.1质量定位标准符合设计、质量、稳定性、性能、可靠性、维修、服务、安全、产品责任、保护、环境、无损经济等特点1、好品质应该是Features2、品质定位标准品质定位应该妥善处理好品质与成本、供应、服务等要素的关系；质量和成本的关系最常用来平衡“价格比”。预先计划、过程中和后评估以确定质量标准并列出公平的规格 买卖双方确认规格和图纸以了解供应商的制造能力 检查供应商是否按照规定提供试用产品进行质量检验的工具或仪器标准建设，派检验员抽查在制品质量控制措施是否落实，解决买卖双方质量差异，严格执行验收标准，出具质量异常报告，要求卖方承担责任不合格供应商436.4质量管理6.4.2质量管理计划采购部门在质量管理中的工作要点可分为三类：事前计划、过程执行和后评估部分。质量管理运作要点 第六章 内容回顾 44 企业采购内部管理 采购组织与人员管理 采购管理部门的设置 采购管理部门的职责 优秀采购团队的形成 采购合同与交货管理 采购合同的含义和特点 采购的构成合同 采购合同订立 采购合同管理 质量管理 质量定位标准 质量管理策划 第6章复习第45题简要介绍了建立采购组织的原则。您认为企业的采购人员和管理人员应该具备哪些基本素质？采购后期无法及时交货的原因是什么？如何避免延迟交货的问题？采购管理绩效评价的指标有哪些？您认为应该如何评价采购水平？采购质量的内涵是什么？如何提高采购产品的质量？采购合同的强制性条款有哪些？采购合同执行过程中的纠纷有哪些类型？职责应该如何区分？
