张东武魏亮团队认为，阿里模式比流量运营能力更重要，JD.COM模式比供应链效率更重要。随着全球营销方法论的提出，阿里妈妈事业群将在阿里新零售战略中扮演更加重要的角色。
核心观点
1)阿里和JD.COM完全不同的商业模式导致了阿里和JD.COM业务重心的不同。阿里模式比流量运营能力更重要，JD.COM模式比供应链效率更重要。在反应的组织架构上，阿里妈妈是阿里一流的事业群，与蚂蚁金服、菜鸟网络并行，而JD.COM是商城+物流+金融的零售公司架构。
2)JD.COM的增长遇到了瓶颈，但这不是流量问题，而是品类问题。一方面，JD.COM已经是一个面对7.7亿网民，有微信超级流量支撑的电商平台。
另一方面，JD。COM的营销费用/GMV比阿里大，说明JD.COM的营销投入相对低效。相比流量，如何将品类拓展到服装等其他行业，对JD.COM来说显然更为迫切和重要。
3)随着全球营销方法论的提出，阿里妈妈事业群将在阿里新零售战略中扮演重要角色。
以下为正文:
一、阿里模式VS JD.COM模式:阿里模式比流量运营能力更重要，JD.COM模式比供应链效率更重要。
阿里巴巴有淘宝和天猫平台，商业性质接近商业地产。商业地产公司建设实体购物中心，聚集人流量，向品牌商出租摊位，通过租金或抵扣产生收入。而阿里则搭建虚拟购物平台，聚集人流量，给商家分配流量，通过佣金和广告实现。实体购物中心和虚拟购物平台都有明显的双边网络效应。
品牌越多，对人流的聚集作用越强。流量越大，对品牌商的吸引力越强，购物中心/平台的商业价值也就越高。虚拟购物平台不受实体限制，双边网络效应强于实体购物中心，所以通常存在强者恒强的效应。
阿里的收入主要包括国内零售/批发、国际零售/批发、云计算、创新业务等。其中，国内零售是阿里最大的收入来源，贡献了阿里几乎全部的利润。
维持平台的活跃度，拥有足够的卖家和买家，促进卖家和买家的高效沟通和交易，是阿里巴巴业务的核心。运营服务于这个核心业务环节。
在这种背景下，有人称阿里为广告公司。可以说，广告业的统计口径发生了有趣的变化。线下租金过去不计入广告统计，而阿里等公司的线上广告收入计入广告行业范畴。
这也是为什么中国广告业的增速远高于名义GDP增速的原因。根据媒体收入相加得到的数据，2011-2016年，中国名义GDP复合增长率为8.75%，而广告业复合增长率达到14.87%。
京东作为自营B2C电商。COM的商业性质更接近传统零售商，盈利模式是赚、买、卖的差价。JD.COM平台从3C起家，后来把品类扩展到家电、图书等。借助风险投资，JD.COM通过自建物流形成差异化竞争，从众多B2C电商中脱颖而出，成为中国仅次于阿里的GMV电商平台。
零售企业盈利的关键在于供应链的效率。JD.COM模式有两个关键点，第一个是大规模采购降低了采购成本，第二个是自建物流通过减少货物搬运次数降低了流通成本。JD。COM的旗舰品类3C和家电都是标准品，价格相对透明，消费者在互联网平台的比价成本低，因此对电商平台的忠诚度较低。
只有采购规模优势和控制流通成本的能力得到体现，JD.COM个体户才有盈利的基础。近年来，JD.COM的毛利率在13%-15%的范围内波动，营业利润率在0。如果排除毛利率较高的平台B2C电商业务，预计JD.COM自营毛利率在10%左右。
因此，对于JD.COM来说，业务的核心点在于智能物流下采购的规模效应和流通成本的控制能力。
阿里和JD.COM的商业模式非常不同，所以两家公司形成了完全不同的组织架构。阿里妈妈作为线上流量运营公司，是阿里巴巴的一级事业群，地位与菜鸟网络、蚂蚁金服平行。JD.COM相对简单。JD.COM商城旗下有三大事业群，分别是大快消业务、电子娱乐和时尚生活，是京东的基石。COM的零售业务。
此外，京东还有京东物流和京东金融。COM的一流商业集团。对于阿里巴巴和JD.COM来说，更大数额的投资通常直接服务于一级业务集团战略。典型的例子有阿里未来计划继续投资1000亿的菜鸟网络，一级市场估值超100亿美元的京东物流，估值超1500亿美元的蚂蚁金服等。
第二，JD.COM遇到了增长瓶颈，但这不是流量问题，而是品类问题。
JD.COM活跃买家年增长率逐季下滑，对应的是阿里活跃买家年增长率从2017Q1开始反弹。2018Q1，阿里年度活跃买家数达5.52亿，环比增长10%。JD.COM年度活跃买家数量为3.18亿，仅较上月增长3%。这是一个让JD.COM极度焦虑的数据，这意味着业内越大的公司增长速度越快。
在JD.COM，用户获取存在明显的瓶颈，但这是流量问题吗？答案是否定的，交通问题显然不是JD.COM问题的核心。一方面，微信，一个全国性的手机应用，为JD.COM打开了一个一流的入口。可以说，JD.COM已经是一个直接面对中国7.7亿网民，并得到超级流量支撑的电商平台。另一方面，更值得注意的是，通过对比阿里巴巴/GMV和京东的营销费用数据。COM的营销费用/GMV，可以明显看出京东。COM通过营销推动GMV增长的能力远远落后于阿里，这表明与阿里相比，JD.COM的营销投资效率低下。
JD。COM的问题是品类。占京东91%的自营业务中。COM的收入，3C，家用电器和其他分别占销售额的50%，25%和25%。JD.COM过于依赖3C和家电，3C和家电电商的渗透率已经很高，各个品类的受众相对有限。只有更全面的平台才能拥有更大的受众群体。对于JD.COM来说，要获得更多的用户，产生更多的GMV和收入，将品类拓展到服装等高毛利行业，显然比营销更为迫切和重要。
第三，全球营销方法论的提出，新零售趋势下的阿里妈妈。
阿里妈妈致力于帮助淘宝、天猫平台上的卖家更高效地寻找潜在受众，完成曝光，促进交易转化。是一个淘流量变现的工具。
以全球营销为边界，阿里妈妈的发展大致可以分为两个阶段。第一阶段是2007年至2015年。这个阶段可以理解为直通车，砖摊，淘宝客的教育普及，帮助品牌主进行深度和广度兼备的整合营销。
第二阶段是2016年全球营销方法论的提出。基于Uni desk、品牌数据银行、品牌hub等产品，妈妈阿里开始推动品牌商实现全链路、全媒体、全数据、全渠道营销。
Uni desk主要面向代理商，帮助代理商完成智能策略、智能投放，以及数据回流，并将整个环节可视化。
品牌银行是达摩板块的升级版，多维度存储与品牌关联的各种用户画像，是全球营销方法论的数据基础。
在新零售趋势下，随着线上线下数据的打通，品牌数据银行将收集更多维度的用户与品牌相关的数据，使品牌数据银行的数据资产在粒度上更加充分和精细。这将进一步提高卖家和买家的匹配效率，增强阿里巴巴的线上变现能力。
零售业有两个新的维度。第一个维度是通过本地化的电商来拓展品类，从3C、家电、服装延伸到快消品。第二个维度是线上线下数据打通，提高线上线下交易的转化率。我们相信，在这个维度上，阿里妈妈事业群将在其中发挥重要作用。
本文来自东吴证券张团队，作者为张、李磊等。原题为《谈阿里和JD.COM的流量逻辑，新零售趋势下的阿里妈妈》。
