企业要想数字化转型，光有战略是不够的。还要转动“组织飞轮”，构建以用户为导向的组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何数字企业的成功都离不开面向用户的组织的成功。
01
轻薄、智能和快速的用户组织
用户价值提升100倍的策略是“虚的”。那么，谁来做用户呢？对于这一点，很多企业都没有找到根源。我们来看看还没找到根本原因的公司是怎么做的。
企业A在数字化转型过程中，推出了针对销售人员和用户的App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初衷和目的是明确的，但在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由逃避；其次，一方面，企业的销售人员要花费大量的时间处理用户非数字渠道的需求信息；另一方面还要被领导批评把时间花在主业之外，花更多时间处理新问题，工作量不减反增，让销售部叫苦不迭。某公司数字化转型坚持了一年仍无起色，只好作罢。
早在10年前，企业B的经营者就制定了数字化战略。为了实现这一战略目标，运营商在企业内部进行了多次宣传努力，以达成战略共识。表面上看，大家对数字化战略和战略目标达成了共识，但实际执行中却出了问题。最突出的表现就是企业的业务人员在接触用户时不是以用户为导向，而是以领导为导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽略了用户的价值。比如填写数据时，业务人员只填写领导喜欢看的数据。两年后，B公司因为“轮子”转不动，不得不放弃数字化转型。
如果我们留心一下，会发现类似于企业A和企业b的例子还有很多，“早起赶个晚集”的情况比比皆是。“起得早”意味着企业经营者有数字化战略，“赶得晚”意味着企业没有找到数字化战略的根本。数字化战略的基础是什么？数字化战略的出发点是组织，说到底也是组织。企业经营者必须开始编织组织，甚至在数字化战略之前就做好准备。
什么是组织？“群”是组合，“织”是编织。一个组织要实现一个共同的战略目标，就是把一群人科学有序地组合、编织在一起。
本质上，数字企业之所以需要编织组织，可以追溯到企业的基因选择。当我们选择做一只雄鹰，把用户价值提升100倍，这个崇高的战略目标决定了我们不可能单枪匹马去做。因此，企业的数字化战略目标越高，对组织变革的需求就越迫切。
在的组织能力杨三角中，他说:“一个企业要想持续成功，必须掌握两个关键的成功因素:正确的战略和恰当的组织能力。”他把企业持续成功的公式表述为:成功=战略×组织能力。这两个因素之间的关系是乘法，而不是加法。其中一个失败，企业就无法成功。
企业的数字化转型也是如此。如果企业空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最终的结果只能是“赔了夫人又折兵”。因此，企业经营者应该通过数字化战略进行组织变革，统一组织思想，通过组织让数字化飞轮有个抓手。任何数字企业的成功都必须来自于组织的成功。
比如海尔“一人一人”的组织模式，最大的价值就是让一个大型制造企业具备个性化定制能力。海尔在组织形态上进行创新，有效支撑了海尔“网络化战略”、“用户倍增器”、“智能互联工厂”等数字化战略目标，实现了业绩的持续增长。这是什么意思？这个组织的基因是对的。师傅一上来就抓住了编钥匙的纸巾。
很多人忽略了一个关键问题:企业的战略有没有改变，企业的组织模式有没有调整？没有组织保障，数字化战略无法实施。这里有三个问题:
企业应该编织一个什么样的组织？
数字化组织的特征是什么？
这样的组织怎么织？
02
以用户为中心
企业是由许多个体组成的，不同的个体有不同的思维方式、工作方法、对工作的理解、对工作方向和重点的把握。如果企业管理者不解决组织的中心是什么的问题，不能让大家都在一个地方思考，在一个地方努力，甚至出现方向相反，互相拖累的情况，组织就会陷入无序。从组织有序到无序是熵增。这种状态持续下去，最后的结果就是“熵死”。这种状态就像一个没有中轴的轮子，脱离了轨道。所以，企业要想编织一个数字化的组织，首先要解决中心是什么的问题。只有打个洞，打个洞，才能激活组织，实现数字化战略。
那么，数字组织的中心是什么？
这个问题很容易回答。数字飞轮是以用户为中心的，商业的本质是成就用户。因此，我们应该建立一个以用户为中心的数字化组织或组织飞轮。飞轮要想长久健康地“转”，就要从末端开始，回到以用户为中心的轨道上来。
在数字化企业中，企业经营者负责战略，要不要打，打哪里，具体任务怎么做；如何通过数字化完成任务并提供高效的解决方案；完成什么任务，要由各级管理者根据企业管理者的数字化策略对系统进行赋能。
“以用户为中心”一直是商业成功的基石，数字时代比以往任何时候都更需要“以用户为中心”。飞轮组织要求企业管理者回归以用户为中心，重新思考企业组织的结构模式。正如我们在企业中常说的，“以用户为中心不是我们做什么，而是我们是什么”。没有比这更接近事实的了。
03
同心圆组织
现实是，“以用户为中心”，“提升用户价值”...这些话被企业喊了很久，说出来大家都没什么感觉。几乎每个企业都认为自己是以用户为中心的，至少我们没听过哪个企业管理者说自己的企业不是以用户为中心的。道理大家都懂，但为什么企业在实践中走样，不能快速响应用户？主要问题是什么？
我们可以看到，最大的问题在于企业的组织结构。一些企业经营者知道建立以用户为导向的组织，他们也知道数字化企业应该以用户为中心。然而，企业的组织结构仍然是典型的职能型、烟囱型或金字塔型。这种组织结构使得组织中的每个人都专注于领导者，而不是用户。
为什么？以大多数企业采用的金字塔型组织结构为例。
下图是金字塔式的组织结构。我们看到高级商业经营者。他下面是固定的组织架构，包括一部、二部、三部、四部、五部...我们称之为组织。组织中有职位，每个组织都设置了若干职位，包括职位一、职位二、职位三...这就形成了由组织决定的立场。职位在做什么？执行工作任务。这时，我们又看到了任务1、任务2、任务3、任务4、任务5...连接任务的过程就是过程。
在金字塔组织结构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终服务于用户，而这个用户长期处于重结构之下。
第一，这个组织结构被层级纵横切割，组织成零散的豆腐块。这有错吗？不完全是。但它对组织中每个人的要求都极高，每个人都必须是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须有很强的个人能力，能够快速准确地做出决策。这意味着破碎的组织只能依靠“英雄”。这种组织是以人的能力和“英雄”为基础的。
其次，在职能型、烟囱型或金字塔型的组织架构下，一线业务人员是接触用户的人，但决策权限最少，无法灵活机动地响应用户的诉求。我们听过最可笑的一个例子是，某企业的用户周末要付费听在线课程。业务人员告诉用户，企业有规定，货款必须打到公司账户。现在企业财务放假，用户今天不能缴费，不能上课。可想而知，用户没了。管理层的决策和计划是层层上报和审批的。组织中的每个人都只按照自己的工作职责去工作，他们忘记了用户的需求是动态的，他们的职责无法完全响应。
第三，在功能型、烟囱型或金字塔型的组织结构下，服务和数据在企业内部各系统间不共享，形成服务孤岛和数据孤岛，难以适应复杂快速变化的业务。比如底层管理者报喜不报忧，或者只报对自己有利的数据和信息，或者只报能支持自己向企业索要资源的数据和信息，导致信息失真和数据衰减，企业经营者无法获取真实有效的数据信息，导致最终决策失误。这意味着企业每次都需要反复造轮子，最后只会被拖垮。
所有这些问题引发了一个思考。我们发现功能型、烟囱型或金字塔型的组织是以自我为中心、以管理为中心、以控制为中心，而不是以用户为中心。组织无法快速响应用户提出的需求，也无法正确执行这些需求。所以，我们必须颠覆这种组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里的每个人都看用户。
怎么颠覆？我们采用同心圆组织结构。同心圆是指将面向用户的业务部门绘制成“小圈子”。几个子部门是围绕着小圈子的大圈子，企业各种利益形成的脉络是连接大圈子和小圈子的线，就像一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，不同部门围绕的体系。在这个庞大的体系中，各个环节的主体相对独立，但根本目的是一致的——实现用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”，把各个部门连接起来，形成一个共同体。
同心圆的组织结构特点是“轻、薄、智、快”。“轻”就是简约和科技，一看就懂。同时，“轻”也意味着打破等级制度。不再是自上而下的结构，而是点对点的结构。“瘦”是扁平化，数字化企业的组织要不断“瘦身”，简化和砍掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并、团队的项目化来构建敏捷的数字化组织。
加法容易，减法难。一家企业决定成立一家新公司，成立一个新部门，并开辟一条新的产品线...做加法大家总是叫好，做减法就是得罪，因为做减法意味着伤害很多人的利益、面子、汗水...从这个角度来说，同心圆组织结构本身就是反人类的。
但是，再难，管理本身就是反人类的。大多数人会选择做自己喜欢的事，而不是最重要的事。但真正重要的不是我们想做什么，而是我们应该做什么。我们应该做真正为企业贡献价值的事情，而不是按照自己的好恶做事。
“智”靠的是数字化、精准化的决策，“快”是简单、高效、快速、直接。我们应该把整个决策和管理建立在组织的基础上，把价值建立在组织的基础上，而不是建立在人的基础上，这样才能保证数字化组织能力的健壮性。
在传统的组织架构中，我们不知道用户在哪里，员工在做什么，他们应该做什么，不应该做什么，我们甚至不知道员工是否把所有的事情都做好了。在同心圆组织结构中，所有的流程都是清晰的。我们知道员工在哪里，在做什么，如何做这个动作，做了多少次。所有数据一目了然。
同心圆的组织结构，最大的意义就是给用户带来更好的服务，提升用户价值100倍。同心圆的组织结构，让组织中的每一个人都能进行以用户为导向的自我管理，从而构建一个能够应对各种不确定因素的敏捷数字化组织，培养一个共识、共享、共创、共享的人才团队，为组织的数字化发展奠定基础。
04
“首席执行官规则”
编织一个面向用户的组织，需要企业经营者和组织对数字化生活方式做出改变。改变意味着放弃。组织应该放弃原有的思维、经验甚至成功。这种放弃是一种痛苦的经历。
我们说这是一次痛苦的经历，因为这个过程需要企业自我挑战。从对一些数字公司的了解中，我们发现他们的思维模式完全是以革命性的方式发展的。变化的最大挑战是什么？放弃旧习惯是最难的部分。我们在实践数字整理飞轮的时候，得出一个结论:整理飞轮最难的不是接受新思想，而是放弃旧思想，不放弃旧思想就不能接受新思想。
编织一个“轻、薄、智、快”的用户组织是一个循序渐进的过程。如果同心圆组织是方向，那么企业构建面向用户的组织能力要遵循三个规则。换句话说，组织能力有很多具体的形式，面向用户的组织所需要的组织能力是不同的。我们认为这种组织能力应该遵循三个规则。
第一条规则:文化。
德鲁克有句名言:“文化可以把公司战略当早餐吃。”意味着无论一个企业有什么样的战略，如果没有匹配的文化作为前提，迟早会失败。如果我们想编织一个面向用户的组织，我们必须塑造与之匹配的文化。
"江山易改，本性难移。"文化是一个组织的“天性”，注定“难以改变”。我们很容易被那些随处可见的企业口号和企业文化衬衫所蒙蔽，以为这样做了，文化就深入到员工的心里了。其实我们看不到也摸不到员工的内心，也就是他们的思想和价值观。企业经营者和高层管理者往往忘记观察和感受员工的内心感受，最终“认为”的和员工实际“感受”的完全不一样。
规则二:授权他人。
建立一个“以用户为中心”的同心组织意味着业务部门拥有更大的权力。企业经营者都知道，企业如果建立这样的组织，会有“山头”和“诸侯”的风险。历史上，各个朝代基本上都是中央集权的控制模式。汉朝有“恩宠令”，清朝削封诸侯，本质上是收权。企业也是如此。如果企业管理者把权力交给各个分公司和业务的一线人员，必然会出现“诸侯”现象。
如果情况严重，甚至可能造成企业的内斗和分裂。正因为如此，即使很多企业的总部机构臃肿，流程繁琐，效率缓慢，企业经营者也不愿意放下手中的权力。这是人之常情。
所以，要建立一个面向用户的组织，关键在于企业管理者自己是否真的愿意去放权，去改变自己。比如有一次，一个企业经理带着一个团队成员和我们交流，很高兴的告诉我们，他也按照我们倡导的用户导向的组织模式，改变了自己的企业组织模式。但深入交流后，我们发现他并没有真正建立一个面向用户的组织。我们问他一个问题:“如果这个公司内部有分歧，怎么解决？”他回答:“当然是我说了算。”而组织的其他成员则不说话。这个企业在形式上建立了一个面向用户的组织。其实还是企业经营者说了算，因为他习惯了。这是当今企业经营者面临的最大挑战:你愿意做成功用户的“服务器”，而不是他们当中的领导者吗？
第三条规则:一致性
虽然我们在这里强调的是组织，但是，编织一个以用户为导向的组织不仅仅是简单的组织结构调整，而是从企业文化和价值观，到以身作则，到选择人员服务用户，到整个流程和机制，到资源配置...如果这些都不到位，那么我们的用户导向型组织只是一个伪用户导向型组织。
所以在调整组织架构的同时，一定要做到一致性。尤其是在人才和资源的配置上，一定要用最好的人才和资源来服务用户。无论我们看多小，企业从上到下的所有动作都是一致的，都指向用户价值。
归根结底，面向用户的组织是上下一致的。我们可以从企业经营者、领导、中基层单位、员工身上看到，一切都指向用户价值。而且这种导向必须长期一致，这样在利益面前才不会动心，在困难面前才不会改变。无论面对亏损还是“生死”，都能站稳脚跟，才是真正的以用户为导向的组织。
《数字飞轮》，中信出版集团，2022年8月出版。
本文编译自中信出版集团2022年8月出版的新书《数字飞轮》。
