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在发展的过程中，大量的中小企业正经历着许多困难，比如优秀人才的缺乏。很多企业在发展过程中采用“空降职高管”的方式，老板觉得只有请牛人来助阵才能解决发展突破的问题。
理想与现实，大量空健康的高管，最终也很难发挥出应有的作用。
据权威机构统计，美国企业中高层空军人能撑两年的概率是32%，而这个数字在中国只有11%。
为什么空健康高管的留存率这么低，为什么难以发挥应有的作用？
那么作为企业主，如何打破这个魔咒，为公司找到合适的空健康的高管呢？
01
六点决定空健康高管很难发挥作用。
空卫生主管发挥不出应有的作用。有两种情况:
一是受阻，难以发挥作用。
1.授权不足
老板不信任；
对老板的授权无意识；
老板喜欢集权；
老板不知道怎么授权；
老板授权的人能力不足。
2.职责不清
空高管职位降职的工作流程不清晰，公司对价值链的理解和梳理不清晰。根本原因是商业模式不够清晰。
描述不清晰，理解不到位，表达不到位。
未履行职责，未经监督检查的。
3.其他人不合作
在空降职高管之前，没有权衡各个部门和角色的利弊，空的降职行动影响了现有员工的利益；外来的和尚没有完全融入组织，员工也不信任这个人。
二是自身问题，难以发挥作用。
1.缺乏高层管理能力。
如果发现空高管能力不足，证明我们在认人方面存在问题，进一步反映出企业岗位胜任力模型的构建可能存在以下问题。
没有胜任力模型，没有认识人的标准；
胜任力模型不科学；
有能力素质模型但不能用。
2.激励不足。
高管进来工作动力不足也有三种可能，很难保持动力。
对本岗位的价值贡献认识不足，没有科学的激励，薪酬与收入价值不对等；
有科学的激励措施，但分配方式吸引力不够；
激励执行有问题，比如不守承诺。
3.资源不足。
也可能有几种情况，高管在日常工作中的资源不足。
公司没有能力配备相应的资源来支持高级管理职位；
公司资源使用不当，资源被挪作他用；
资源需求不明确，支持细节不足，或未提出相关要求。
02
明确空卫生主管的职责。
梳理业务的运营逻辑，制定清晰的价值链，进行宣传，确保所有岗位都明白流程环节和流程的意义。
岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体战略需求。与工作分析相比，它的范围相对较小，但更具有现实性和实用性。分析的范围很广，包括要解决的几个重要问题，即6W和1H，做什么，为什么做，谁做，什么时候做，在哪里做，为谁做，怎么做等。工作职责的描述只需要解决工作分析中的“是什么”的问题，即做什么。其他方面不需要涉及。
从多年的管理实践来看，目前，内部岗位体系的建立有两个重要方面，包括岗位设计和岗位分析。
一是岗位设计，与公司的战略、组织架构、业务流程密切相关；
第二，在工作分析中整理职责，在工作分析中占据80%的重要性。
最后以书面形式明确表达，并经领导班子批准，直接管理者在自己的范围内监督执行流程。
03
授权空降职高管。
关于事物的授权方法:
在职责范围内，对有能力有较大把握的，要充分授权；
职责范围内，能力不足、没有完全掌握的，给予有限授权，以指导为主；
职责范围外，对有能力有较大把握的，根据情况给予特别授权；
第二次“有限授权”如何把握这个度？
根据“经验和经验的迁移程度”进行划分
经验可以转移，授权更充分；
经验不可转让，有限授权；
经验不足，少量授权，并监督落地。
04
制定空高级管理人员的胜任特征模型。
1.人力资源部根据自己对各岗位的理解，制定胜任力模型初稿。
2.人力资源部将牵头与各用人部门一起优化各岗位的胜任力模型。
3.与外部专业机构合作开发。
4.人力资源部对所有经理进行能力模型培训。
在企业中，存在不同层次、不同岗位的员工，尤其是具有一定规模的企业，内部岗位数量多，人员规模大，很难一步完成所有岗位的胜任力模型。这时候就需要找到一个合适的建模对象，并以此为出发点来构建胜任力模型。
一般来说，企业应该为以下类型的员工或职位开发胜任力模型:
——创造企业核心价值的人；
——对未来发展有直接影响的岗位或人群；
——需要企业自身培养的岗位或人；
——替代度低的岗位或人员；
也就是说，并不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是要选择企业中的核心岗位或人才进行建模。如果核心岗位较多，应选择在职人数较多的岗位。
比如很多快速成长的企业从中层管理者开始建模；
一些高科技企业从核心技术岗位开始建模。如果要覆盖所有员工，可以在不同的级别和不同的序列中构建模型。不建议根据每个职位来构建能力素质模型。
因为同一个级别或序列在能力上更常见，但区别在于对专业知识和技能的要求。同时，如果每个岗位一个模型，导致粒度过细，模型的应用流程非常复杂，不利于落地。
在实际操作过程中，建议企业可以建立这三套胜任力模型，特别是对于工种多、差异大、层次多的企业。
-构建中高层管理者的领导模式。
——建立一套适用于所有员工的基于企业文化价值观的通用胜任力模型。
——按照不同序列构建多套胜任力模型，以反映不同工作序列之间的差异，如施工、采购、营销、成本、设备、综合管理、财务、信息化、质量安全等。
05
评估科学空健康管理人员的价值
如何评价？
制定本岗位的价值评估指标体系；
制定明确的激励计划；
监督和实施激励措施。
薪酬是激励机制中最基本、最重要的手段。要真正发挥薪酬对高管的激励作用，必须建立科学的薪酬管理体系。薪酬与个人的贡献是正相关的，要体现“多劳少得，少劳少得，不劳无获”和“效率优先”的原则，让个人获得心理上的满足。此外，薪酬应该根据他们的工作表现来决定。个人想要获得高收入，就会努力工作，提高工作效率，实现个人收入和企业效益的双赢。
高管的绩效考核是以年度工作目标责任书的形式。每个高管的考核指标和相关权重是根据每个高管的职责设置的。总体考核指标分为绩效管理指标和职能管理指标。绩效指标以定量为主，职能管理指标以定性为主，使整体考核尽可能客观公正。
对高管的激励有很多。不同的激励因不同企业发展阶段的个体角色和不同需求而不同，需要把握激励的重点。企业初创期，大家从事的都是事业，要求是发展空，推广和新平台更重要；在企业成熟期，很多高管的才能得到了充分发挥，开始考虑利益。单一的激励因素是不够的，全面的激励体系才是可行的。
06
空减少高管的资源支持。
制定明确的战略目标和实现路径；
根据目标，定义公司各部门和岗位所需资源的明细；
根据公司实际资源匹配能力整合资源。
最后，老板要主动塑造空健康的高管，帮助他在组织中树立权威；空健康的高管应该主动去了解同事，帮助他们解决实际问题。
最终总结
空给高管降级不是不可以，但是企业也要考虑实际问题。在决定降级空之前，应该提前解决以上问题。如果在实际操作中遇到问题，欢迎随时与我们交流。
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