2020年疫情爆发，数字化普及率快速提升，SaaS产业迎来红利期。然而，两年后的今天，很多企业突然发现，营收的增加并不是利润的增加，而是亏损的加重。
本以为几年前在产品力的竞争中脱颖而出，后来却一脚踩进了组织力不足的“坑”。
“亏损增加的背后是组织薄弱导致的客户流失，以及RD和销售费用的增加。”面对裁员，融资步伐大幅放缓，企业老总和投资人不禁感慨:“组织力是SaaS企业不可忽视的核心竞争力。”
本期对话新成长100，我们特别邀请到北森联合创始人CE。SaaS战略与营销顾问季卫国和《SaaS创业路线图》的作者吴昊是本栏目的嘉宾，与我们一起探讨SaaS企业如何建立与自身发展目标相匹配的组织力量。
看中客户推出“2022B2B新增长系列SaaS行业橙书”。在本书中，我们围绕组织力、销售力、产品力、渠道力、市场力、客户成功进行了精彩对话，总结了十余家行业标杆企业的优秀实践，旨在洞察SaaS成长从成长方法论到数字化工具再到企业优秀实践的关键方法和成功路径，帮助SaaS企业合作伙伴打造持续健康成长的引擎。
01注重实战，营销团队实现“打个洞”的组织风格。
高燕:在过去的几年里，吴昊先生一直从事SaaS战略和营销咨询工作。你认为SaaS工业在成长中面临的困难和问题是什么，你对营销团队的组织力量有什么想法？
吴昊:虽然这几年投资热度曲线波动很大，但是纵观SaaS行业，我们普遍面临两大挑战，一个是产品力，一个是我们要讲的组织力。
我把SaaS公司创业分为五个阶段，即创意、验证、营销、扩张和效率。我经营的大多数SaaS公司都处于营销和扩张阶段。
营销团队前期，有的销售可以接单，但相当一部分新人完成不了销售任务，容易陷入不断招人又不断流失人的怪圈。
现象背后揭示了企业组织的复制出了问题。更具体的说，整个团队的销售风格缺乏标准，新人因为靠自己，没有在组织中建立能力，很难留下来。实施团队和客户成功团队也会遇到类似的问题。
一般的解决方案是首先通过最佳实践来巩固过程，并通过相对强大的培训来训练和授权团队。硬化、固化、习惯形成后，可以灵活的进行优化。
就销售团队而言，销售老板们往往被业绩压得喘不过气来，但这并不意味着组织力量建设的大方向就是保证完成月度业绩。组织力量建设的大方向应该是先打造高质量的销售SOP。
在实践中不断调整，什么阶段要有SOP，什么阶段要升级SOP，不断优化，而不是指望听一堂课就能解决一切。
高燕:近十年来，北森每年都保持非常稳定的增长。应该如何在组织架构和销售流程设计上打破“部门墙”，以组织变革在未来保持领先？
季卫国:从销售的角度，我们强调企业不要过分依赖TOPSales的个人能力，还要依靠组织来完成目标。
在组织变革的过程中，贝森形成了一套L2C流程。OL2C流程告诉销售如何攻击客户，如何定义客户，每个阶段应该怎么做。
第一，北森建立了“铁三角”的运行机制。我们强调“售前、售中、交付”对BD客户形成铁三角，并对结果负责。
北森的集成HRSaaS软件是一个复杂的解决方案，非常依赖于售前和交付的能力。设置铁三角的目的是为了避免“销售/预售挖坑，堵发货，搞科研生产”的通病。如果这个问题不解决，一味的增加销量只会让情况变得更糟。
三角的运营有一个基本思路，我们强调要对销售前交付的成果负责。在销售之前，不仅仅是制定一个赢得客户完成任务的计划，而是要确保在销售之前交付客户。
我们还通过奖金管理、项目管理等制度，确保铁三角绑成一个整体，做到“有实力打一个洞，有利润打一个洞”。
第二，北森成立了专门的平台赋能部门，目的是解决团队能力的问题。
我们在平台上搭建了两个“重装大队”，一个是SR重装大队，也就是售前重装大队，一个是交付重装大队，我们内部叫FR重装大队。
在业务规划中，我们是后防线推动前防线的方式:
售前重装旅应该是全行业的解决方案。这个解决方案应该直接对应今年行业研究院推出的产品的功能和特性。
重装大队要做出相应的投放方案。这个交付方案要交给业务一线，实现整个团队的知识赋能。
在运营和执行的过程中，我们反其道而行之，前线推后线:
—战斗一开始，我们就强调要用“炮火”牵引，战线铺到哪里，重型大队就追到哪里，这样才能保证业务的动态调整和对客户的快速反应。通过这种设计，我们可以提高整个前线行动的效率。
第三，所有决策都压到一线，我们要求80%的决策都在“战区”之外。
“这个价格能不能做到，要看上级领导的批准。这个客户能不能做，要看领导的批准。”在做销售订单的过程中，可能只有一半时间花在客户身上，另一半时间会花在内部事务上，这就严重牵扯到了。
“要不要打折，能不能做，怎么做？”这些客户实际上可以回答客户领域的问题。我们提出决策权应该在公司内部下放，销售应该对自己的决策负责。这样对客户的响应效率就会大大增强，公司内部的很多“眼泪”也就没了。
吴昊:我经常在一本书的扉页上写一句话:一个好的机制胜过一万个日常管理。
以折扣、合同条款审批等场景为例。以前我一个月可以花几十个小时在这种事情上，因为业务同事写了一些特别条款，需要我审批。
回过头来看这件事，其实大家都在没有太大意义的事情上花了很多时间。
如果我们梳理一下流程，明确列出20条业务同事有自主权的条款，然后再列出20条他们无论如何都拒绝的条款，企业根本就不需要高管审批合同，法务可以做到这一点。
一旦企业内部流程梳理清楚，内部折扣怎么处理，哪些条款不能签，销售大概率不会是内部招，而是想办法外部做。
产研团队如何构建“以客户为中心”的组织力？
高燕:北森是中国最早的SaaS公司，也是中国最早建立“以客户为中心”体系和方法论的公司之一。就生产和研究而言，北森如何打造团队一直是业内的一个谜。下面结合公司发展给大家介绍一下。
季卫国:回顾北森的发展，我觉得第一个关键节点是2012年，北森放弃中小客户，专注CUHK客户，很大程度上规避了小客户流失率高的困难。
从2012年到2016年，我们一直专注于招聘、测评、绩效等单品的增长。2016年后进入CoreHR、e-learning等业务线，2019年形成企业HR部门一体化全产品能力。产品线和新客户的扩张使我们即使在大规模的情况下也能保持相对稳定的增长率。
说到以客户为中心的产研团队话题，其实我个人也在不断迭代自己的认知。2012年，我以为我是以客户为中心的。2015年，我发现2012年我其实不是以客户为中心的。到了2019年，我发现2015年我不是以客户为中心的。
首先要明确一个概念，什么是以客户为中心？“某天晚上突然脑子里闪过一个想法，或者是在和客户的交流中有了一个想法，然后迅速组织团队开发。我不认为这种做法是以客户为中心的，即使你的主观意图是以客户为中心。
我这么说是因为你可能并没有真正理解客户需要什么。一个容易被忽视的事实是，客户告诉你的不一定是他想要的；你做的“客户想要的”不一定是客户真正需要的。
——北森联合创始人CEO季卫国
面对巨大的市场和复杂的客户需求，贝森当时提出了明确的思路:生产和研发要以客户研发为中心，并在组织内部建立了一套IPD研发流程。
这个RD流程大大提高了北森的RD效率，也让整个RD变成了以客户为中心的研发，其核心流程是两点:
—MM流程。
MM流程在很大程度上弱化了产品经理主导产品研发的逻辑。
在我们确定了公司的战略和目标客户后，我们会组织MM流程，参与者包括一线销售专家、交付专家、售前专家、产品负责人，甚至外部业务专家。
基于目前的市场竞争格局、客户需求和北森产品现状，讨论公司下一步将主攻哪个市场，生产研究部门将为客户提供哪些功能和特色。
MM流程会告诉产研院今年要做什么。这背后的逻辑是，产学研做什么不是由产学研决定的，而是由一个真正能通过MM流程接触到客户的团队集体做出的。这种集体决策很大程度上保证了产品方向不会出问题。
虽然“做什么”不是他们决定的，但是一旦决定了做什么，“做什么”还是由产品经理决定。
所以MM流程并没有剥夺产品经理的创新能力，而是让他们更专注于产品开发的持续进度。
当然，MM过程并不意味着输出的结果一定是对的。“我们认为是对的，结果有时候一打就错了。”然而，这并不重要。这是一个动态策略。如果你发现有问题，你会立即调整它。当你保证整个集团军都在战斗的时候，它的主攻方向就是对的。
二是被动需求过程。
当我们推出某个市场时，客户会提出各种产品需求，我们要求公司的员工将收到的客户需求全部记录到被动需求流程中。研究团队会很快回复是否做，何时做。
当行业和研究所积累了足够多的被动需求，我们就会根据主要市场、客户频率、需求对客户的重要性等维度，基本知道客户想要什么。通过与客户的面谈，与业务场景的沟通，产品经理基本可以交付合适的产品。
通过MM流程和被动需求流程，我们改变了生产和研究的起点和终点。
以前我们的起点是“晚上突然有个想法”，终点是“这个需求上线了，兄弟们，我们庆祝一下”。现在我们的起点是被动过程中的客户需求/问题，终点是产品上线三个月后，证明线上产品被客户使用，问题解决。
这基本上形成了北森“端到端”的以客户为中心的RD团队。一方面需求来自客户，另一方面也证明我们解决了问题。而不是之前的一端，我有了想法，在另一端，产品上线，想法尘埃落定。
03两个要素，连续10年保持稳定增长的北森“组织密码”。
高燕:所有的增长，如果最终不能体现在一个公司的利润水平上，都是流氓行为。如果我们真的回到B2B企业成长的第一原则，我们可以追溯到利润的健康增长。那么，企业如何依靠组织力量来保证利润的健康增长呢？
季卫国:业界公认的一个认知是，如果仅仅追求市场份额和规模增长为目标的所谓“发展”不能为客户创造更大的价值，那么用利润换取市场份额在B2B行业根本行不通。
北森过去十年的成长，一方面得益于产品线的拓展，支撑我们不断拓展新客户；另一方面，得益于对利润增长的追求，北森采用了VDBD战略模式，全称是ValueDrivenBusinessDesign，是一种以利润为中心的战略模式。
那么如何盈利呢？是机会点的选择；第二是找出你的高价值客户是谁。
看机会点的选择，以北森的软件HRSaaS为例，我们注意到当时的一个现象，企业中的云冲击了传统的软件，在这个过程中，买方从以前的IT部门转移到了人力资源部门。
在这个价值链转移的过程中，哪个环节能够创造高利润，很大程度上决定了贝森对市场和策略的选择。当然，北森选择的是一体化的HRSaaS，实践证明，北森的选择创造了高利润的链接。
因为积分会产生高ARR)。这意味着我们可以在不大幅增加后续服务成本的情况下，通过一次性销售成本大幅增加单个客户的利润贡献。
这样，单模块SaaS厂商在面对北森的一体化SaaS竞争时，将面临巨大的压力。
选择好机会点后的第二步，就是找出哪些是你的高价值客户。
有两种理解:一是潜在客户很多，但不全是你的目标客户；第二，有些客户虽然有1000万的订单，但不代表客户能为你创造高利润。
因此，“确定目标客户画像——圈定目标市场——计算目标市场/客户规模”就变得非常关键。进一步的推演是“基于既定的策略——协调销售/生产和研究，进行良好的进攻”。只要执行到位，你就大概率产生高利润。
与北森的专注方式相比，一旦竞争对手采取“制造产品并销售”的盲目策略，其利润可能会被高流失客户或低价值客户稀释。
04一手看组织，一手抓成长的“领导诀窍”，CEO的选择与平衡
组织和企业CE0如何说服自己在“寻求业绩增长”和“对抗组织焦虑”之间做出取舍和平衡？
季伟国:当企业达到千人规模的时候，你会发现整个公司在一段时间内真的打不出一个洞。
“你要打击的市场和客户，销售是打击不到的；开发出来的产品，客户说，不是我想要的；成品送到后，客户不续费就亏了。”这个矛盾在员工少的时候可能不明显，但是员工越多越明显，然后有一天你会觉得很无力。当内外矛盾迫使你改变的时候，我觉得这可能就是改变的机会和节点。
对于1000人以上的企业，我认为很大程度上不是CEO的核心职责，无论是销售组织的创建还是IPD，都可以由外部的管理者和流程设计来完成。CEO无法避免的是，你要决定公司的战略，这可能是它面临的最大挑战。
在战略制定的那一刻，就决定了你是不是一个高盈利公司的oIPD流程，销售流程，更多的是经营范围。运营是否高效并不是胜败的关键点，但如果策略错了，那就真的错了。
过去我们是通过不断试水来决定战略方向的。在试水的路上，一旦企业跑了两三年发现战略不对，那就很危险了，投资人可能不允许你回头。
现在，我认为试水可能不是一个有效的方法。你仍然可以通过非常深入的市场分析和洞察做出正确的策略。
所以在整个组织变革中，我们强调公司高管要敢于砍掉自己的手。不要总是把手伸向高管层面的各种事情，“这个事情到底该不该做，那个事情能不能做得更好？”不要卷入这些事情。你要接触客户，决定战略，决定把公司的资源投入到哪里。如果这一点做不好，后面的实施就没有意义了。
吴昊:在我管理的公司中，200人的规模对于CEO来说往往是一个很大的障碍。
在组织架构层面，200人的企业往往是创始人带着10人左右的核心团队，每个核心团队成员带着10人左右的事业部。整个公司都是以CEO为核心的紧张状态，我们可以经常在一起开会，面对面试问题。
当一个企业的规模超过200人，组织层级就变得越来越多。组织层级决定了组织的信息传递，组织指挥链的效率也决定了对客户需求的快速响应速度。CEO下面有VP，VP下面有总监，总监下面有团队负责人。这个时候，CEO的想法往往很难渗透到日常的团队运作中。
解决问题的关键在于，CEO需要跳出执行层面，勇于改变组织，将整个公司的能力建立在组织力量上，而不是以个人为中心的英雄主义。
——SaaS战略与营销顾问、《SaaS创业路线图》作者吴昊
三分之一的时间花在内部管理优化上，给予VP和总监更多的决策权。给同志们犯错改正的机会，提高团队的回顾总结能力。只要你愿意学习，头脑灵活，团队一定会学到很多东西，组织能力也会慢慢建立起来。
三分之一的时间花在寻找人才上。招人是一件耗时的工作，也是一场“资源掠夺战”。关键是要用真诚打动人。还记得2012年初，我在深圳招聘一个渠道总监，第一个电话打半个多小时，第二个电话打一个小时，才会有人来面试。
三分之一的时间专注于策略。战略是为企业确定方向，走哪条路。企业战略包括许多方面，如营销战略、技术战略、人才储备战略、融资战略、品牌战略和资源开发战略。
图片来源:《SaaS创业路线图》作者吴昊
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