说明：
汇总了市面上几个著名培训老师课程中的重点，同时用不同颜色区分出来了解、掌握、必考等关键知识点。
与大家做分享，后续会陆续将其他章节也发出来。
2.信息系统项目管理基础
● 2.信息系统项目管理基础
● 2.1 项目管理基础
● 2.1.1 项目的概念
● 项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
● 2.1.2 项目的特点
● 项目特点
● 1.临时性
● 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期。
● 2.独特的产品、服务或成果
● 项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
● 3.逐步完善
● 逐步完善意味着分布、连续的积累。
● 如在项目早期，项目范围的说明书是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围就更具体和详细。
● 4.资源约束
● 资源是有限的。
● 5.目的性
● 目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。
● 项目三大目标
●
时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标。
● 项目约束是
项目的范围。
● 时间、成本、质量、范围的四个要素之间
进行权衡以保证项目成功。
● 2.1.3 项目与日常运作的关系
● 日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
● 项目和日常运作的目标有本质的不同。
● 项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。
● 项目的实现机制与日常运作大相径庭
● 因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新目标，然后持续进行。
● 2.1.4 项目和战略规划
● 对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。
● 战略管理包括以下三个过程：①战略制定 ②战略实施 ③战略评价
● 项目批准的典型依据：①市场需求 ②营运需要 ③客户要求 ④技术进步 ⑤法律要求
● 2.1.5 信息系统的项目特点
● 解决信息孤岛。
● 典型信息系统项目的特点
● 目标不明确。
● 需求变化频繁。
● 智力密集型。
● 设计队伍庞大。
● 设计人员高度专业化。
● 涉及的承包商多。
● 各级承包商分布在各地，相互联系复杂。
● 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
● 项目生命期通常较短。
● 通常要采用大量的新技术。
● 使用与维护的要求非常复杂。
● 2.1.6 项目管理定义
● 1）项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种公认的管理模式，而不是一个任意的管理过程。
● 2）项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
● 3）项目管理的职能与其他管理的职能完全是一致的，既是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。
● 4）需要以系统的观点来管理项目。
● 5）项目管理职能主要是由项目经理执行的。如果项目规模较小，可以只有一个专职管理人员即项目经理。
● 2.1.7 项目管理的特点
● 1）项目管理是一项复杂的工作。
● 2）项目管理具有创造性。
● 3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
● 4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。
● 5）社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。
● 2.2 项目管理知识体系构成
● 2.2.5 软技能
● 有效的沟通：信息交流。
● 影响一个组织：“让事情办成”的能力。
● 领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。
● 激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
● 谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。
● 问题解决：问题定义和做出决策的结合。
● 2.3 IPMP/PMP
● 2.4 PRINCE2
● 2.4.2 PRINCE2定义与结构
● PRINCE2基本概念和认知
● PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证。
● PRINCE2提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。
● PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。
● PRINCE2旨在以一种适用广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
● PRINCE2四个要素
● 4个被称为要素的主要部分即原则、流程、主题以及项目环境。
● 2.4.2 PRINCE2原则
● PRINCE2的原则
● 持续业务验证
● 吸取经验教训
● 明确定义的角色和职责
● 按阶段管理
● 例外管理
● 关注产品
● 根据项目环境剪裁
● 2.4.3 PRINCE2主题
● 商业论证。
● 组织。
● 质量。
● 计划。
● 风险。
● 变更。
● 进展。
● 2.5 组织结构对项目的影像
● 2.5.2 组织和文化与风格
● 组织文化常常对项目产生直接的影响
● 在一个进取心比较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险的建议更容易获得批准。
● 在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻烦。
● 而在一个民主的组织中，一个喜欢独裁的项目经理同样也会受到挑战。
● 2.5.3 组织结构
● 组织机构分类及介绍
● 图示
● 职能型组织
● 优点：
● 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
● 清晰的职业生涯晋升路线。
● 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
● 有利于重复性工作为主的过程管理。
● 缺点：
● 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
● 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
● 项目经理极少或缺少权利、权威；
● 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
● 项目型组织
● 优点：
● 结构单一，责权分明，利于统一指挥。
● 目标明确单一。
● 沟通简洁、方便。
● 决策快。
● 缺点：
● 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；
● 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；
● 员工缺乏事业上的连续型和保障等。
● 矩阵型组织
● 优点：
● 项目经理负责制、有明确的项目目标。
● 改善了项目经理对整体资源的控制。
● 及时响应。
● 获得职能组织更多的支持。
● 最大限度地利用公司的稀缺资源。
● 降低了跨职能部门间的协调合作难度。
● 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
● 团队成员有归属感，士气高，问题少。
● 出现的冲突较少，且易处理解决。
● 缺点：
● 管理成本增加；
● 多头领导；
● 难以监测和控制；
● 资源分配与项目优先的问题产生冲突；
● 权利难以保持平衡等。
● 细化
● 弱矩阵组织、平衡矩阵组织、强矩阵组织。
● 2.5.4 PMO在组织结构中的作用
● 基本概念
● PMO一般称为
项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。
● 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门。
● 根据需要，可以为一个项目设定一个PMO，可以为一个部门设定一个PMO，也可以为一个企业是设定一个PMO。这
三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。
● POM关键特征
● 在所有PMO管理的项之间共享和协调资源。
● 明确和指定项目管理方法，最佳实践和标准。
● 负责制订项目方针、流程、模板和其他的共享资料。
● 为所有的项目进行集中的配置管理。
● 多所有的项自集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
● 项目工具的实施和管理中心。
● 项自之间沟通的管理协调中心。
● 对项目进行指导的平台。
● 通过对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
● 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
● 2.6 信息系统项目的生命周期
● 2.6.2 项目生命周期的特征
● 通用的生命周期
● 启动项目
● 组织和准备
● 执行项目工作
● 结束项目
● 通用的生命周期的特征
● 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势。
● 图示
● 风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
● 图示
● 产品的生命周期化项目的项目周期更长，项目的生命周期属于产品生命周期的一部分。
● 2.6.3 项目阶段
● 基本概念
● 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
● 项目各阶段特征
● 各阶段的工作重点不同
● 重复执行全部五大过程组中的过程
● 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。
● 阶段与阶段的关系
● 顺序关系
● 在顺序关系中，一个阶段只能在前一个阶段完成后开始，项目多个阶段完全按顺序排列，其按部就班的特点减少了项目的不确定，但也排除了缩短项目总工期的可能性。
● 交叠关系
● 在交叠关系中，一个阶段在前一个阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开发工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
● 2.7 信息系统项目典型生命周期模型
● 2.7.1 瀑布模型
● 基本概念
● 瀑布模型一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段
● 图示
● 特点
● 从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
● 利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。
● 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
● 对该项活动的实施工作成果进行评审。
● 总结
●
瀑布模型适用需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级型的项目，有利于大型软件件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺乏经验。
● 2.7.2 螺旋模型
● 基本概念
● 螺旋模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序模型中控制的和系统化的方面结合起来，在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
● 图示
● 特点及总结
● 四个象限分别标志每个周期所划分的四阶段：
制订计划、风险分析、实施工程和客户评估。
● 螺旋模型
强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
● 2.7.3 迭代模型
● 基本概念
● 每个阶段都包括不同比例的所有活动。
● 迭代式开发模型是水平方向为时间维，分四个阶段：
初始、细化、构造、移交，核心工作流包括：
业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。
● 图示
● 各阶段主要任务
● 初始阶段：系统地阐述项目的范围。
● 细化阶段：细化构想。
● 构造阶段：资源管理、控制和过程最优化。
● 移交阶段：评估实施基线。
● 2.7.4 V模型
● 基本概念
● V模型是一个V字型的结构，
左边代表了需求分析、概要设计、详细设计、编码，右边代表了单元测试、集成测试、系统测试与验收测试。
● 非常明确的表明了测试过程中存在的不同的级别，并且非常清晰的描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
● 测试与开发对应关系
● 单元测试：验证软件单元是否按照单元规格说明正确执行，即保证每个最小的单元能够正常运行。单元测试一般由开发人员来执行，验证各个单元功能的正确性。
● 集成测试：检查多个单元协同工作。实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
● 系统测试：验证整个系统是否满足需求规格说明。
● 验收测试：从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或者用户需求。
● 特点
● 开发和测试同等重要。
● 每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应。
● 有多个测试级别与开发阶段对应。
● 适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。
● 2.7.5 原型化模型
● 基本概念
● 创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。
● 原型法很难一下子全面准确地提出用户需求的情况下，首先不要求一定要对系统做全面、详细的调查、分析，而是本着开发人员对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后通过反复修改来实现用户的最终系统需求。
● 特点
● 实际可行。
● 具有最终系统的基本特征。
● 构造方便、快速，造价低。
● 总结
● 需求是动态响应、逐步纳入的，系统分析、设计与实现是不断修改的，相互无明显界限，没有明确分工。
● 适用于需求开始时定义不清、管理决策方法结构化程度不高的系统开发。
● 分类
● 抛弃型原型，真正实现以后就放弃不用了。
● 进化型原型，通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统。
● 2.7.6 敏捷开发模型
● 特定及总结
● 以人为核心、迭代、循环渐进的开发方法。
● 敏捷开发适用小型或中性软件开发团队，并且客户的需求模糊或者多变。
● 相关认知
● 相对于传统软件开发方法的“非敏捷”，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通、频繁交付新的软件版本，紧凑而自我组织型的团队、能够很好的适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更加注重软件开发中人的作用。
● Scrum
● Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通用适用敏捷开发。
● 包括了一系列实践和预定角色的过程骨架。Scrum中的主要角色包括同项目经理类似的Scrum主管角色负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括所有开发人员。
● 2.8 单个项目的管理过程
● 基础知识
● 项目管理总结
● 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。
● 项目过程由项目团队实施，一般属于以下两大类之一：
● 一类是项目管理过程
● 可分为为5个过程组：启动、计划、执行、监督与控制、收尾。
● 另一类是面向产品的过程。
● 一般有：需求获取、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、验收测试和安装部署等。
● 总结
● 项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。
● 在实践中，项目管理各过程会以某种方式交叉及重叠。
● 项目管理与PDCA对应管理
● PDCA循环，即戴明环：“计划执行—检查-行动）”循环。
● 规划过程组与其中的“计划”对应；
● 执行过程组与其中的“执行”对应
● 监控过程组与其中的“检查”和“行动”对应。
● 启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。
● 2.8.1 项目管理过程组
● 五个过程组
● ①启动过程组；
● 包括“制定项目章程”和“识别项目干系人”两个过程。
● ②计划过程组；
● 计划过程组定义和细化目标。
● 包括“制订项目管理计划”过程，“收集需求”“定义范围”“创建工作分解结构”，“定义活动”“排列活动顺序”“估算活动资源”“估算活动历时”“制订进度计划”，“估算成本”“制订预算”，“规划质量”，“制订人力资源计划”，“规划沟通”，“规划风险管理”“识别风险”“实施定性风险分析”“实施定量风险分析”“规划风险应对”，规划采购”。
● ③执行过程组；
● 在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
● 包括项目整体管理中的“指导和管理项目执行”，“执行质量保证”，“组建项目团队”“建设项目团队”“管理项目团队”，“实施采购”。
● ④监督与控制过程组；
● 定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
● 包括“监督和控制项目工作”“实施整体变更控制”，“核实范围”“控制范围”，“控制进度”，“控制成本”，“执行质量控制”，“控制沟通”，“监督与控制风险”，“控制采购”
● ⑤收尾过程组。
● 收尾过程组正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段。
● 包括“结束项目或阶段”，“结束采购”。
●
● 知识汇总
● 任何一个项目所必需的这5个项目管理过程组之间的依赖关系很清楚，对于每一个项目都是按照同样的顺序进行的。
● 各个过程组及其过程在项目完成之前经常被多次反复。过程在过程组内或过程组之间也相互作用和影响。
● 2.8.3 项目管理过程与项目管理知识领域间映射
● 按照美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第五版，项目管理有5个过程组，47个过程，有项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理、项目风险管理和项目采购管理10个知识领域，47个项目管理过程同启动、计划、执行、监督与控制和收尾5个项目管理过程组及10个项目管理知识领域具有准确的对应关系。
