在最近的交流和讨论中，我们重点讨论了焦距管理的四个基本任务:计划、组织、领导和控制。在规划讨论的过程中，大家都认同作为管理者很难去规划或者计划，因为会有很多不确定的变化。一旦发生变化，之前的工作计划很可能会失效，尤其是对于已经发布的计划，整个团队已经对计划达成共识，反复的修改会让这个计划缺乏权威性，逐渐降低对大家的指导意义。所以在这种情况下，会有一些管理者不去规划自己的工作。接到工作任务后，他们会直接访问资源，开始工作。我觉得这种工作方式减少了时间的浪费，是一种敏捷的表现。但正是这种方法导致了后期工作中的各种问题和变化。
我接触敏捷管理很久了。的确，敏捷管理有很多提高效率的好方法。但对于敏捷管理，我认为最重要的是掌握敏捷的核心本质:自身的变化小于外界的变化。就是自己的活动已经形成了一个规律，这个时候外界的变化就会被这个规律不断吸收消化。以我们的软件敏捷开发为例。整个敏捷团队已经形成了自己的开发工作规则和标准化的敏捷周期。比如一个月内什么时候收集需求，什么时候开发敏捷，什么时候上线，已经固定了固定的时间。此时，客户的变更需求应在本次迭代的需求周期内提出，否则将包含在下一次迭代中。也就是说，虽然我们拥抱改变，但我们对改变的提议施加严格的限制，防止它不规则。如果不能和用户达成这样的规则，就必须采用双方认可的方案或计划，防止出现重大变化。
制定计划或计划的前提。
那么制定一个计划或者规划相对准确的前提是什么呢？就是对工作的发展规律有一定的了解，并根据发展规律进行规划或计划。工作发展的规律是什么？它可以是固有的生命周期，也可以是基于经验的发展预测。
生命周期的典型例子是项目管理的生命周期，包括启动、计划、执行、监控和结束。如果能熟练掌握这个管理周期，就能制定出比较一致的计划，也就是创业阶段做什么，规划阶段做什么。例如，在启动阶段需要完成的两个工作包是项目章程的制定和启动会议。这时候就可以根据两个工作包的工作时间来规划工作了。
预测需要丰富的经验，就像下围棋一样。在下一步棋之前，可以预测对方的反应和可能的行动，提前做好布局。你的经验越多，你的预测就越准确。
规划中的另一个重要问题是计划的粒度。计划的粒度越细，对工作的指导意义就越大。但是如果粒度太细。一旦发生变化，就需要调整，导致计划执行不佳。所以需要有一个适当的粒度度，这个度是由管理者的经验来判断的。
计划中应包括的三个要素
计划需要能够被衡量和掌握，所以计划需要包含几个要素，包括三个主要内容:时间节点、责任人、交付目标。没有这些关键因素，该计划可能无法实施。
时间节点
所谓时间节点，是指开始时间和结束时间。这两个时间节点非常重要。有了这两个明确的时间节点，某些工作才能形成合作的关系。这些关系可以包括并行关系或串行关系。串联关系的工作共同构成项目工作的关键路径，关键路径的时间是项目完成所需的最短时间，不可压缩。
官员
负责人是指需要参与完成工作的主要人员。在某些情况下，有些工作会有几个人参与。这时候就需要从这些人中选出一个主要负责人。如果一项任务有两个或更多的负责人，但没有指定一个负责人来协调组织，很可能是负责人越多，没人负责。因为大家都觉得别人在管，自己在辅助人员。
交付目标
任何任务都应该设定一个可测量的交付目标，这个目标应该有质量要求。以便在工作完成后可以对工作进行评估和定义。最好以数字形式明确交付目标质量，这也是为以后进一步提高工作效率做准备。可以通过时间数字化，建立信息管理系统来管理。
如何制定项目计划
制定项目计划应遵循自上而下逐步细化的原则，通常需要经历以下步骤:
第一步:划分项目的工作阶段。一般项目在立项的时候会给出一个大概的时间节点，比如对上线时间的要求。然后，我们根据项目启动、计划、实施、监控、收尾等阶段，确定大概的时间节点。
第二步:确认各阶段的交付目标，形成工作包内容。根据行业经验，一般工作包都是按周划分的，有利于工作的落实。并估计工作包的持续时间。
第三步:在工作包的划分中加入辅助工作内容，如各种例会、评审等，并预估这些工作的时间和工作量。
第四步:根据实际情况和项目的时间节点要求，制定项目计划。在制定项目计划时，要充分考虑项目的风险，对一些不确定性较高的重要工作预留足够的时间，防止计划制定后项目频繁变更。
第五步:给每项工作注入资源，指定主要负责人。
如何面对项目的变化？
项目的变化是不可避免的，因为人的思想是随着时间的推移不断完善和变化的。我们应该学会接受变化，并用科学的方法控制它。项目变更分为两种，一种是小变更，一种是比较大的变更。不要小看这些小变化。在不断积累的过程中，总的来说，它们会形成巨大的变化。
要应对变更对规划的影响，我们可以采取的措施可以借鉴敏捷管理方案。也就是双方约定一个固定的讨论周期，比如一周或者两周。专门针对变更进行讨论和计划，制定项目计划或计划版本变更。
针对重大变更，直接更改计划版本。
